Оценка суп при аудите персонала включает в себя

Для принятия определенных решений, касающихся управления организацией, важно, чтобы информация, на основе которой делаются выводы, была своевременной и достоверной. Это значит, что на всех уровнях хоздеятельности необходимо ее собирать и периодически обновлять, то есть проводить аудит.

В финансовой, налоговой и бухгалтерской сферах аудит давно и прочно занял свое место в управленческой деятельности организаций. Однако меняющиеся задачи современной экономики расширили его функции от проверочных и консультационных, затрагивая широкий круг вопросов предпринимательства, в том числе и кадровую политику.

Аудит в вопросах кадровой эффективности в настоящее время проходит этап становления, постепенно распространяясь в отечественной предпринимательской практике.

Рассмотрим, как именно он применяется для повышения эффективности управлении персоналом.

Суть кадрового аудита

Само слово «аудит», происходящее от латинского корня «audieus» – «выслушивать», подразумевает проверку в основном бумажной отчетности, касающейся той или иной сферы деятельности компании. Цель аудита – не только установить возможные нарушения, но и предупредить их, а также провести консультации, благодаря которым возможно повышение эффективности в проверяемой области. В настоящее время деятельность аудиторов существенно расширилась, захватив и область кадрового управления.

Аудитом персонала можно назвать консультационную деятельность, экспертным путем устанавливающую кадровый потенциал организации и его эффективность. Аудитор изучает документацию, имеющую отношения к вопросам подбора, оформления, перемещения и освобождения от должности сотрудников организации на предмет соответствия бумаг требованиям законодательных актов Российской Федерации.

ВАЖНО! Аудит персонала – это не только способ осуществления проверки, то есть констатации фактов, но и инструмент для преодоления существующих проблем, конечной целью применения которого является повышение рентабельности (прибыльности) организации.

Задачи проводимого аудита

Выясняя степень правильности ведения кадровой документации и изучая дополнительные факторы, отраженные в ней, аудитор может сделать выводы относительно:

• эффективности кадровой политики, принятой в данной организации, по отношению к ее главной цели;
• правильности применения законодательной базы;
• оценки оперативности кадровой службы и системы управления ею;
• изыскания резервов усовершенствования кадрового управления;
• выявления отрицательных моментов, тормозящих кадровую эффективность, анализа возможных путей устранения.

Целесообразность аудита персонала

В каких случаях организации стоит обратить внимание на изучение кадровой ситуации путем проведения аудита персонала? Можно провести эту процедуру в любой момент, но наибольшую пользу она принесет в таких ситуациях, как:

• смена руководства в организации;
• передача кадровых дел в ведение неспециалиста по вопросам персонала (например, бухгалтера, секретаря и др.);
• освобождение от должности руководителя отдела кадров;
• подготовка к внешней ревизии со стороны органов контроля;
• формирование базы кадровых документов для архивного хранения;
• инновации в законодательной сфере, касающиеся трудоустройства и увольнения;
• непредвиденная резкая динамика кадров, например, локаут (массовое увольнение) и т.п.

Объекты аудита персонала

В рамках проведения кадрового аудита анализу подвергаются три главные сферы деятельности фирмы, касающиеся кадров:

1. Кадровые процессы анализируются в сопоставлении со стратегическими задачами компании. Оценке подлежат:
   • планирование кадровых ресурсов – изучение соответствия наличия кадров основным потребностям фирмы, а также перспективного развития кадрового планирования;
   • система набора сотрудников и отбора из потенциальных претендентов – изучаются источники кандидатов на должности, требования к кандидатам и способы организации трудоустройства;
   • вопросы адаптации сотрудников на новом месте – насколько эффективен действующий подход, можно ли его улучшить, за счет чего;
   • аттестация и обучение работников – разработка и апробирование программ обучения, анализ уже существующих;
   • система поощрения персонала – поиск самых удобных и действенных способов стимулирования работоспособности и высоких показателей, оценка плодотворности действующих льгот и дополнительных выплат;
   • социально-психологический климат в коллективе – мониторинг корпоративной культуры, измерение степени социальной напряженности и ее влияния на кадровые процессы, разработка специальных корпоративных программ.
2. Кадровые структуры – их эффективность, актуальность для бизнес-процессов данной организации. Оценке подлежат структурные подразделения, отвечающие за набор, отбор, обучение, перемещение и увольнение персонала, а также за подготовку будущих руководителей разных уровней.
3. Персонал – анализируется с позиции количества штатных единиц, занятости вакансий, «текучки» кадров, наличия резерва и его использования, а также квалификационной характеристики сотрудников.

Типы кадрового аудита

В зависимости от особенностей подготовки и проведения аудит персонала можно классифицировать по различным основаниям:

1. Частота проведения:
   • плановый – проводящийся по заранее определенным периодам в соответствии с принятым перспективным планом;
   • оперативный – организовывается по специальному приказу руководства;
   • постоянный – устраивается регулярно;
   • «панельный» – используется одна и та же методика, применяющаяся на «фокусную» группу, то есть одних и тех же людей.
2. Охват объектов аудита:
   • полный – максимальный анализ процессов, структур и персонала;
   • локализованный – анализ выбранного объекта.
3. Способ анализа:
   • предметный – изучаются все объекты, в которых выделяется интересующая тематика;
   • системный – используется весь комплекс доступных методов;
   • частичный – анализируется не весь персонал, а выборка работников.
4. Уровень исследования:
   • стратегический аудит – оценка высшим руководящим звеном;
   • управленческий анализ – уровень начальства структурных подразделений;
   • тактический – проводится кадровыми службами.
5. По отношению к компании:
   • внутренний – организовывается собственными силами;
   • внешний – привлекаются сторонние специалисты.

Аудит персонала поэтапно

1 этап – подготовка. Необходимо четко установить цель аудита и определить задачи. Проясняются главные факторы будущего исследования: кто будет его проводить, в какие сроки, на какой выборке и какими методиками. Руководством издается приказ или распоряжение.

2 этап – сбор данных. Накапливается информация путем изучения документов, наблюдения за персоналом, проведения опросов, анкетирования и др. На этом этапе происходит первичная обработка полученных сведений.

3 этап – интерпретация полученных сведений. Сведение данных в удобную для анализа форму (списки, таблицы, графики, диаграммы и т.д.), выводы на основании используемых методик обработки и сравнения с предыдущими показателями или данными других организаций.

4 этап – итоговый. Формирование аудиторского отчета, итоги и рекомендательные предложения.

Методы проведения аудита

Для исследования кадрового потенциала аудиторы применяют:

• аналитические методы – изучение документации и статистических показателей эффективности;
• социально-психологические методы – наблюдение, опросы, анкетирования, беседы;
• экономические методы – сравнение финансовых показателей с социальными факторами.

Результаты кадрового аудита

По итогам анализа кадровой деятельности организации можно сделать выводы относительно:

• кадровой обеспеченности организации;
• качества управления персоналом на фирме;
• преобладающего руководящего стиля;
• внутреннего климата в коллективе;
• возможностей внедрения новшеств;
• потребности в улучшении квалификации персонала;
• потенциала для построения карьеры на разных должностных уровнях;
• причин выявленных негативных факторов и пути их преодоления.

"Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2011, N 12; 2012, N 1

В статье рассматриваются основные параметры, показатели и методики качественной и количественной оценки эффективности управления персоналом в организации в рамках системы аудита управления персоналом организации.

Система аудита управления персоналом организации (САУПО) позволяет провести оценку по направлениям внешней эффективности, внутренней эффективности и оценить влияние системы управления персоналом (СУП) на хозяйственно-экономическую деятельность организации.

Важным и неотъемлемым элементом, составляющим САУПО, является система показателей аудита и совокупность методик оценки качественной и количественной эффективности управления персоналом организации (рис. 1).

Система показателей аудита и методик оценки эффективности управления персоналом организации

Рис. 1 Параметры и показатели аудита управления персоналом организации

Система показателей предполагает оценку СУП по направлениям внешней и внутренней эффективности.

Аудит внешней эффективности системы управления персоналом включает в себя: анализ факторов влияния внешней и внутренней среды, влияющих на СУП; аудит организационной структуры управления, взаимодействия между элементами системы управления организации и согласованности интересов субъектов управления персоналом.

Аудит внутренней эффективности СУП включает в себя: аудит трудового потенциала организации; аудит функций управления персоналом; аудит качества линейного управленческого воздействия; аудит подразделения по управлению персоналом; аудит ресурсного обеспечения СУП.

Каждое направление аудита САУПО характеризуется параметрами и системой показателей, источниками информации, позволяющих дать качественную и количественную оценку СУП.

Система показателей аудита внешней эффективности УП представлена в табл. 1.

Система показателей внешней эффективности УП организации

Анализ факторов влияния внешней и внутренней среды - оценка 1) макроэкономических и региональных факторов воздействия внешней среды: этапы развития социально-экономической системы, хозяйственных механизмов, уровень воспроизводства населения, уровень подготовки квалифицированной рабочей силы, состояние трудового законодательства, динамика распределения рабочей силы по отраслям и регионам, природно-климатические условия, развитость социально-бытовой инфраструктуры, состояние регионального рынка труда, мобильность населения и 2) факторов внутренней среды организации: отраслевая принадлежность, размер и организационно-правовая форма организации, система управления персоналом организации.

Аудит организационной структуры управления - оценка взаимодействия между элементами системы управления организации и согласованности интересов субъектов управления персоналом.

Система показателей аудита внутренней эффективности УП представлена в табл. 2, 3, 4.

Система показателей аудита внутренней эффективности УП: компоненты и показатели аудита трудового потенциала

Система показателей аудита внутренней эффективности УП: система показателей аудита функций УП

Система показателей аудита внутренней эффективности УП: показатели аудита качества линейного управления, аудита ресурсного обеспечения УП, аудита подразделения по управлению персоналом

Аудит трудового потенциала - оценка возможного количества и качества труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса. Система показателей оценки состояния трудового потенциала основывается на показателях, характеризующих компоненты трудового потенциала: потенциал ресурсов рабочего времени, потенциал профессионализма, потенциал образования, потенциал организованности, потенциал активности, творческий потенциал, потенциал нравственности, потенциал здоровья, мотивационный потенциал, социально-психологический потенциал.

Аудит функций управления персоналом - оценка содержания управленческой деятельности по направлениям: формирование кадровой политики организации, планирование персонала, использование персонала, наем и отбор персонала, деловая оценка персонала, адаптация персонала, обучение персонала, работа с кадровым резервом, служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала, организация трудовой деятельности персонала, мотивация и стимулирование труда, трудовые отношения в коллективе.

Организационная структура и функциональное разделение в системе управления персоналом организации включают в себя как деятельность специализированного подразделения по управлению персоналом, так и управленческое воздействие на персонал руководителей всех уровней.

Аудит качества линейного управленческого воздействия - оценка деятельности руководителей организации всех уровней управления по управлению персоналом, направленных на достижение целей как отдельного подразделения, так и организации в целом.

Аудит ресурсного обеспечения СУП - оценка состояния кадрового, материального и информационного обеспечения системы управления персоналом.

Динамика сравнения базовых и отчетных показателей позволяет выявить отклонения от желаемого состояния и выявить тенденции развития, наметить мероприятия по совершенствованию.

Методики оценки эффективности управления персоналом

Методики оценки эффективности управления персоналом можно разделить на качественные и количественные (стоимостные).

Для расчета интегральной оценки качества СУП предлагается следующая методика, представленная в табл. 5:

1. необходимо оценить путем присвоения оценочного балла;
2. значением "0" качественно оценивается показатель ниже нормативного (базового) уровня и/или неэффективный результат показателя;
3. значением "1" оценивается показатель, соответствующий нормативному (базовому), эффективный результат;
4. значением "2" оценивается показатель выше нормативного (базового) значения и/или результат с эффективностью выше запланированной;
5. результатом суммарного интегрального показателя является отношение суммы полученных баллов к количеству показателей, участвующих в оценке;
6. значение интегрального результата:

• меньше "1" говорит о наличии проблем и низкой эффективности и требует разработки мероприятий по совершенствованию по направлениям с низкой эффективностью;
• значение интегрального показателя, соответствующее "1", - состояние системы управления организации соответствует запланированному;
• значение интегрального показателя выше "1" характеризует эффективное состояние системы управления персоналом с наличием резервов по определенным направлениям, тем не менее данную ситуацию следует оценивать в контексте стоимостного анализа эффективности.

Методика расчета интегральной оценки качества системы управления персоналом

Стоимостной анализ эффективности возможно произвести на основе комплекса методик:

1. экономического анализа системы управления персоналом в контексте деятельности предприятия;
2. оценки стоимости человеческого капитала организации;
3. оценки возврата инвестиций в систему управления персоналом;
4. оценки экономической состоятельности инвестиционных проектов в управление персоналом организации.

В следующей части статьи рассмотрим более подробно методики оценки эффективности управления персоналом.

Рассмотрим более подробно методики оценки эффективности управления персоналом.

1. Методика экономического анализа СУП в контексте деятельности предприятия предусматривает анализ показателей деятельности предприятия на основе использования "матричной модели", предложенной К.И. Алексеевой и Н.Д. Больбант [1]. Дополнив данную матрицу показателями "затраты системы УП" и "затраты службы УП", сопоставим показатели управления персоналом и результаты работы организации с точки зрения взаимодействия между результатами хозяйственной деятельности, преобразования ресурсов в конечные результаты, взаимосвязи затрат и ресурсов, эффективности деятельности организации. Базовая матрица представлена на рис. 2.

Матрица экономического анализа по оценке эффективности с использованием матричной модели (базовая матрица)

Суть данной методики заключается в следующем. На основе исходных данных из базовой таблицы строятся две матричные модели М1 и М2, (например, за I и II квартал, или I и IV квартал, или год и предыдущий год). Для этого исходные показатели в одинаковой последовательности заносятся в матричную модель над графами матрицы слева-направо и в левом крайнем столбце матрицы сверху-вниз. Это исходные данные матричной модели. На их основе рассчитываются локальные показатели матрицы: съем ДС 1 руб. прибыли, съем ТП с 1 руб. прибыли, затратоемкость прибыли и все остальные. Для получения локальных показателей матриц исходные показатели, расположенные над графами матрицы, последовательно делятся на исходные показатели, расположенные в левом крайнем столбце матрицы.

Например: съем ДС с 1 руб. прибыли = добавленная стоимость / прибыль. Аналогично рассчитываются все локальные показатели матрицы, которые делятся на две группы:

1. прямые показатели эффективности: при повышении эффективности производства они растут. Эти показатели расположены под главной диагональю матрицы;
2. обратные показатели отражают технико-экономическую сторону производства, технологию: при повышении эффективности производства они снижаются. Эти показатели расположены над главной диагональю матрицы.

Матрицы М1 и М2 отражают абсолютные значения показателей за I квартал (М1) и IV квартал (М2). На их основе строят две расчетные матрицы М3 и М4.

В матрицу М3 заносят показатели, определяемые как разность между показателями М2 и М1. Следовательно, показатели матрицы М3 определяют абсолютное изменение показателей в отчетном (IV квартале) по сравнению с базисным (I кварталом).

В матрицу М4 заносятся показатели, определяемые как частное от деления показателей матриц М2 и М1, следовательно, показатели матрицы М4 характеризуют относительные изменения показателей в отчетном (IV) квартале по сравнению с базисным (I) кварталом.

В матрицах под главной диагональю располагается три блока элементов (показателей), каждый из которых имеет свое собственное экономическое содержание. В матрице они выделены различными знаками:

• блок взаимосвязей между результатами хозяйственной деятельности (верхний малый треугольник, показатели с N 1 по N 3);
• блок преобразования ресурсов в конечные результаты (прямоугольник, показатели с N 4 по N 24);
• блок взаимосвязей между ресурсами и затратами (большой треугольник, показатели с N 25 по N 45).

На основе выделенных частных показателей по данным матрицы М4 строятся интегральные оценки:

1. взаимосвязи между результатами хозяйственной деятельности:

1. преобразования ресурсов и затрат в конечные результаты:

1. взаимосвязи затрат и ресурсов:

1. эффективности:

При значениях показателей больше единицы - динамика показателей оценивается положительно.

Состояние системы управления персоналом организации напрямую сказывается на изменении стоимости человеческого капитала организации, поэтому показатель, численно характеризующий стоимость человеческого капитала, возможно использовать при проведении аудита УП организации.

1. Методика оценки стоимости человеческого капитала организации позволяет оценить в денежном эквиваленте человеческий капитал организации, а его динамика даст объективный результат, который явится основанием для принятия решений в области кадровой политики. Существует множество методик оценки стоимости человеческого капитала организации. Рассмотрев методики, предлагаемые В. Алавердяном [3] и Г. Тугускиной [4], и дополнив их такими показателями, как интегральная оценка качества системы управления персоналом организации, представленная в данной статье, коэффициент здоровья персонала и коэффициент дисциплины труда в коллективе, получаем усовершенствованную модель оценки стоимости человеческого капитала в рамках системы аудита управления персоналом, обеспечивающую, на наш взгляд, наиболее объективную количественную оценку как человеческого капитала, так и системы управления персоналом и кадровой политики организации в целом. Динамика стоимости человеческого капитала дает возможность произвести оценку в стоимостном показателе.

Предлагается стоимость человеческого капитала организации (табл. 6) определять как произведение выплачиваемой заработной платы на гудвил человеческого капитала плюс инвестиции в человеческий капитал за период работы в организации:

где S - оценочная стоимость работника, руб.;

ЗП - предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.;

И - инвестиции за один год;

Методика расчета стоимости человеческого капитала организации с учетом качественной оценки УП

Коэффициент профессиональной перспективности рассчитывается исходя из данных об образовании работника, его стаже и возрасте по формуле [3]:

1. Методика оценки возврата инвестиций в СУП позволяет количественно оценить экономическую эффективность управления персоналом, что возможно через динамику показателей [4]:

• оценка возврата инвестиций в персонал;

где Д - доход организации;

Р - расходы на персонал (инвестиции);

Д - Р - размер полученной прибыли;

• оценка инвестиций в управление персоналом;

K - численность работников.

1. Оценка экономической состоятельности инвестиционных проектов в СУП может быть основана на расчете следующих критериев эффективности: чистой текущей стоимости доходов; рентабельности инвестиций; периоде окупаемости инвестиций; внутренней норме прибыли.

Таким образом, совокупность показателей для проведения многофакторного анализа и методик определения качественной и количественной экономической эффективности позволяет получить объективную оценку состояния системы управления персоналом, определить проблемы и перспективы развития, сформировать рекомендации по полученным результатам.

Аудит кадрового состава организации – это комплексный анализ одной из сфер деятельности, итоги которого учитываются при принятии управленческих решений. Важно, чтобы результаты такой оценки были достоверными и точными. Поэтому стоит проводить аудит кадровых процессов регулярно. Компания «Проверка Труда» предлагает клиентам свои услуги в этой сфере.

Суть аудита кадровых процессов организации

Многие думают, что подобные проверки проводят, чтобы найти уже допущенные нарушения и ошибки. На самом деле это отличный способ оценить риски, предупредить сбои, а при желании даже повысить эффективность работы в исследуемой сфере.

В сфере управления персоналом экспертный анализ, аудит и кадровое планирование позволяют оценить потенциал бизнеса и обнаружить точки роста, работа с которыми позволит увеличить прибыли. Кроме того, это важная работа с рисками. Изучив документацию в сфере подбора, оформления, обучения сотрудников, выплаты зарплат, организации отпусков, перемещений по должностям и увольнений, специалисты определяют, соответствует ли она требованиям действующего законодательства.

Цели проведения

Изучая эту сферу функционирования бизнеса, аудиторы оценивают:

1. Степень эффективности кадровой политики компании.
2. Соответствие документации законодательству.
3. Оперативность организации работы с персоналом и управления ею.
4. Наличие незадействованных резервов для повышения эффективности.
5. Риски, отрицательные факторы и допущенные ошибки, из-за которых снижается рентабельность.
6. Пути решения имеющихся проблем.

Когда нужен кадровый аудит персонала

Стоит подчеркнуть, что проведение этой процедуры показано практически на любом этапе развития бизнеса. Ситуация внутри предприятия не статична, она постоянно меняется, сотрудники приходят и уходят, находятся в непрерывном взаимодействии. Стоит четко определиться с периодичностью проведения кадрового аудита и придерживаться его.

Безусловная и срочная необходимость в проведении такого анализа наступает при следующих событиях:

— Смена руководителя предприятия или главы службы персонала.

— Подготовка к внешним проверкам: трудовой инспекции, прокуратуры и т.д.

— Подготовка базы данных организации для архивного хранения.

— Вступление в силу изменений в законодательстве.

— Планирование крупного набора персонала.

— Резкая непредвиденная динамика, например массовые увольнения.

На чем фокусируется кадровый аудит

Эксперты тщательно изучают три основных сферы деятельности организации:

• Соответствие процессов, связанных с кадрами, стратегическим задачам развития бизнеса:
  • Работа с ресурсами. Хватает ли предприятию штатных единиц? Есть ли перспективное планирование в этой сфере? Налажена ли преемственность и система развития сотрудников?
  • Система пополнения кадров. Как ведется поиск кандидатов на вакантные должности? Какие требования есть к кандидатам? Как организовано трудоустройство на предприятие?
  • Адаптация новых сотрудников. Существует ли сформированный подход? Насколько он эффективен и можно ли его развить?
  • Обучение, повышение квалификации, аттестация. Имеются ли такие программы? Как они работают?
  • Система мотивации и стимулирования. Подобраны ли методы денежного поощрения, льготы и т.д.? Насколько они эффективны?
  • Социальный и психологический климат. Сформирована ли корпоративная культура? Присутствует ли социальная напряженность? Как эти факторы влияют на результаты работы?
• Актуальность кадрового состава:
  • Структура персонала. Эффективна ли она для достижения задач бизнеса?
  • Как работают подразделения, отвечающие за прием, обучение, увольнение?
• Персонал:
  • Сколько штатных единиц занято и свободно? Есть ли текучка кадров? Имеется ли резерв? Хватает ли квалификации сотрудников?

Этапы проведения кадрового аудита персонала организации

Эта работа всегда предполагает строгое соблюдение последовательности действий.

На этой стадии нужно прописать цели и задачи анализа, ориентируясь на специфику работы конкретной организации и ее стратегические цели. Эксперты подбирают методики работы, руководитель предприятия издает приказ о проведении аудита.

2. Получение данных.

Специалисты изучают документацию, наблюдают за работой компании, организуют опросы, анкетирования, общаются с руководителями разных уровней. Проводят первый анализ собранной информации.

3. Обработка данных.

Эксперты систематизируют информацию, анализируют ее и формулируют выводы.

4. Формирование отчета.

В итоговом документе, который получает заказчик, содержится информацию о допущенных ошибках и рекомендации по совершенствованию работы организации в сфере кадров.

Методики кадрового аудита персонала организации

Эксперты могут выбирать методы работы в зависимости от масштабов бизнеса, сферы его деятельности и целей проверки. В их распоряжении разные методы:

— аналитические: изучение документов и статистики;

— социально-психологические: опросы, интервью, наблюдение за коллективом;

— экономические: оценка финансовых показателей в сравнении с социальными.

Итоги аудита персонала

Завершив анализ этой сферы функционирования предприятия, эксперт сделает ряд выводов об успешности его работы и имеющихся перспективах.

— Дефицит и профицит кадров

— Качество управления персоналом на всех этапах

— Тип руководящего стиля и его соответствие задачам

— Микроклимат в коллективе и его влияние на результат

— Потребности в развитии компетенций, повышении квалификации сотрудников.

— Потенциальные возможности для перевода работников на более высокие должности.

— Причины выявленных проблем, ошибок, рисков. Возможности для преодоления имеющихся проблем.

Анализ, аудит и кадровое планирование – это специализация экспертов компании «Проверка Труда». Мы предлагаем клиентам услуги по защите их интересов, в том числе при проведении проверок и после них. Мы знаем, как пройти обязательный кадровый аудит без штрафов и готовы помочь вам в этом!

• Управление персоналом
• Управление человеческими ресурсами
  
• Философия управления персоналом
  
• Принципы и методы управления персоналом
  
• Персонал фирмы
  
• Трудовой коллектив
  
• Маркетинг персонала
• Планирование рабочего дня

Аудит персонала

Аудит персонала — система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

Цель аудита персонала — оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Задачи аудита персонала:

• определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
• выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;
• определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
• выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Принципы аудита персонала

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность, сопоставимость с международным правом.

Аудиту подлежат три основные области:

1. процессы — управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
2. структуры — эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;
3. персонал — качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Показатели аудита персонала

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:

• анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
• анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
• оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
• анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
• проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
• оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
• определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
• исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
• сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
• диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Основные параметры аудита кадровых процессов

Основные параметры аудита кадровых процессов

Кадровые процессы

Содержание аудита кадровых процессов

Понятие, цель и основные задачи аудита персонала. Общепризнанные принципы любой аудиторской проверки. Особенности, основные области и показатели аудита персонала. Основные параметры аудита кадровых процессов. Классификация типов и этапы аудита персонала.

• посмотреть текст работы

• скачать работу можно здесь

• полная информация о работе

• весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Аудит персонала -- система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

Цель аудита персонала -- оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Задачи аудита персонала:

· определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;

· выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;

· определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

· выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

аудит персонал кадровый проверка

Принципы аудита персонала

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность, сопоставимость с международным правом.

Аудиту подлежат три основные области:

1. процессы -- управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;

2. структуры -- эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;

3. персонал -- качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Показатели аудита персонала

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:

· анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;

· анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

· оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

· оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

· анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

· проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

· оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

· определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

· исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

· сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);

· диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Основные параметры аудита кадровых процессов

Кадровые процессы

Содержание аудита кадровых процессов

1. Планирование трудовых ресурсов

· Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале

· Оценка программ с точки зрения соответствия целям, орг-культуре, перспективам развития организации

2. Набор персонала

· Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации

· Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации

3. Отбор персонала

· Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур

· Анализ изменений кадрового потенциала организации

4. Адаптация персонала

· Оценка эффективности имеющихся методов адаптации персонала

· Выявление проблем, возникающих в период адаптации

5. Система стимулирования

· Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации

· Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения

6. Обучение персонала

· Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах

· Разработка и апробация альтернативных программ

7. Оценка трудовой деятельности

· Оценка результативности использования методик

· Адаптация эффективных методик оценки

8. Перемещения сотрудников

· Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга

· Оценка результативности методов планирования карьеры

· Оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации

9. Подготовка руководящих кадров

· Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации

· Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала

10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации

· Диагностика кадровых процессов и социально- психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации

· Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу)

· Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникациях

Классификация типов аудита персонала

Признак классификации

Тип аудита персонала

Основные характеристики

1. Периодичность проведения

· проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени

· проводится по оперативному распоряжению руководства

· проводится через определенные промежутки времени

· проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах

2. Полнота охвата изучаемых объектов

· охватывает все объекты

· охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект

3. Методика анализа

· включает все объекты, но по одной тематике

· используется весь арсенал методов

· анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике- выборке

4. Уровень проведения

· оценка производится на уровне высшего руководства

· оценка производится на уровне линейных руководителей

· оценка производится на уровне службы управления персоналом

5. Способ проведения проверки

· проводится силами сторонних специалистов (организаций)

· проводится работниками самой организации

Этапы аудита персонала:

1. Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорга- низационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

2. Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.

3. Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.

4. Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

По результатам аудита можно оценить:

· коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

· качественную структуру управленческого персонала;

· потребность в обучении;

· основные источники сопротивления изменениям;

· распределенность персонала в рамках организации.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Основные показатели и цели аудита увольнений. Затраты на адаптацию. Миссия аудита увольнений. Анализ показателей и причин движения и постоянства персонала. Баланс движения кадров. Управление увольнением персонала на примере магазина ИП "Радченко".

курсовая работа [39,7 K], добавлен 13.12.2013

Персонал как важнейший фактор, обеспечивающий прибыльность деятельности фирмы. Сущность аудита персонала. Влияние его результатов на эффективность работы персонала организаций. Место бюджета затрат на оплату труда в общей системе бюджетов на предприятии.

контрольная работа [56,9 K], добавлен 11.02.2014

Аудит персонала как форма диагностического исследования. Основные параметры аудита кадровых процессов. Трудовой потенциал: понятие, характеристика. Капитальный ремонт и испытание скважин на продуктивность. Анализ трудового потенциала ООО "Х-бурение".

курсовая работа [52,9 K], добавлен 12.01.2013

Сущность процесса профессионального развития, схемы его реализации в компаниях. Цели, задачи и этапы процесса проведения аудита развития персонала, его инструментарий и процедуры. Категории сотрудников компании и анализ системы обучения персонала.

контрольная работа [18,0 K], добавлен 21.06.2010

Краткая характеристика и основные направления деятельности образовательного учреждения. Анализ персонала учреждения. Рекомендации по организации кадрового аудита для повышения эффективности подбора и отбора персонала в МБОУ "СОШ № 1" округа Муром.

курсовая работа [1,0 M], добавлен 01.06.2014

Цели и функции оценки персонала, основные объекты и критерии, методы и этапы проведения. Оценка эффективности системы внутреннего контроля, составление плана и программы аудита. Комментарии к профилям компетентности сотрудников и отчет по аудиту.

курсовая работа [49,6 K], добавлен 19.06.2010

Аудит персонала как средство оценки эффективности управления человеческими ресурсами. Значение комплексного аудита, критерии и методы оценки деятельности персонала. Порядок проведения аттестации, наиболее типичные ошибки, решения по подведенным итогам.

курсовая работа [65,3 K], добавлен 26.09.2009

Анализ особенностей системы вознаграждения персонала в рыночной экономике. Характеристика производственно-финансовой деятельности предприятия ЗАО "Бурсинтез-М". Порядок аудита вознаграждения сотрудников при проведении кадрового аудита в организации.

курсовая работа [868,0 K], добавлен 26.06.2014

Влияние факторов среды на систему управления персоналом; стоимость найма и ошибки при подборе кадров, затраты на адаптацию. Сущность, цель и этапы аудита найма персонала в ООО "АдресЪ": организационно-правовая структура предприятия, кадровая политика.

курсовая работа [1,3 M], добавлен 30.04.2012

Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.

контрольная работа [89,8 K], добавлен 27.11.2010

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам

• Рубрики
• По алфавиту
• Закачать файл
• Заказать работу
• Вебмастеру
• Продать

• весь список подобных работ

• скачать работу можно здесь

• сколько стоит заказать работу?

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

Понятие аудита управления персоналом

Определить эффективность управления персоналом призван аудит управления персоналом.

Аудит управления персоналом – это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала предприятия, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия.

При этом главной целью аудита управления персоналом является оценка эффективности управления деятельностью персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

На практике аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой – инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Аудит управления персоналом осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

Объектом аудита управления персоналом является трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области управления персоналом должна осуществляться по следующим направлениям:

• • оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;
• • диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Целью аудита кадрового потенциала является выявление, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

• • анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;
• • оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
• • оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности.

Например, коэффициент квалифицированности персонала рассчитывается по формуле

(12.6)

где Ккв.перс – коэффициент квалифицированности персонала;

Q1 – количество сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование;

Q2 – количество сотрудников, имеющих среднее профессиональное образование;

Q3 – количество сотрудников, имеющих полное среднее образование;

Q4 – количество сотрудников в возрасте от 35 лет;

Q5 – количество сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет;

Q6 – количество сотрудников в возрасте до 25 лет;

Sперс – среднесписочная численность персонала;

• • анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
• • проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
• • оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
• • определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
• • исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивация труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
• • сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических, производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);
• • диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Основными задачами аудита управления персоналом являются:

• 1. Оценка текущей стратегии организации, включая положение на рынке труда, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и линейными менеджерами всех уровней.
• 2. Оценка технологии управления персоналом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения.
• 3. Оценка эффективности действующих систем внутреннего контроля и контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг отклонений достигнутых результатов от стратегических целей и краткосрочных планов организации в части управления персоналом, а также предупреждающих образование различного рода организационных патологий.
• 4. Обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних, внутренних ситуационных условий и стратегии организации, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу.
• 5. Обеспечение соответствия кадровой политики стратегическим целям организации.
• 6. Формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики.
• 7. Оценка показателей результативности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату.
• 8. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков.
• 9. Оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации.
• 10. Разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшение формирования и использования кадров.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита управления персоналом (табл. 12.4).

Таблица 12.4

Классификация типов аудита управления персоналом

Уровни проведения аудита персонала. Аудит персонала может быть рассмотрен в организационно‑технологическом; социально‑психологическом; экономическом аспектах.

Аудит персонала в организационно‑технологическом аспекте – это проверка документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности деятельности организации.

Аудит персонала в социально‑психологическом аспекте – это оценка социально‑трудовых отношений на предприятии для выявления основных факторов трудовой мотивации и нахождения резервов совершенствования деятельности фирмы с субъективных позиций работников.

Экономический аспект аудита персонала – это определение:

– конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;

– эффективности функционирования служб управления персоналом, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;

– экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

Анализ и оценка одного показателя или явления в отрыве от других не дают желаемого результата. Поэтому необходим комплексный анализ, предполагающий изучение уровня и динамики любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других.

Основные параметры аудита по функциям управления персоналом представлены в таблице 5.4.

Аудит персонала предполагает изучение организации управления персоналом, включая анализ деятельности управляющего персонала на разных уровнях управления.

Деятельность по управлению персоналом включает стратегический, функциональный и линейный уровни. Исходя из этого, существуют три основных уровня аудиторской проверки.

Стратегический уровень осуществляется с точки зрения высшего звена управления, требующего проверки интегрированности практики УП в организационное стратегическое планирование, и связь практики службы УП с другими управленческими функциями, касающимися формирования и использования трудового потенциала организации.

Таблица 5.4 – Основные параметры аудита по функциям управления персоналом

Аудиторы изучают стратегию организации посредством интервьюирования ключевых руководителей, изучения бизнес‑планов, систематизации внутренних и внешних факторов управления и определения динамики изменений.

Профессионалы в области управления персоналом должны оценить соответствие стратегии фирмы кадровой политике и практике ее реализации.

В качестве показателей, оценивающих положение организации на рынке труда, могут быть использованы:

– уровень удовлетворенности работников организацией;

– уровень укомплектованности кадрами.

Аудиторы могут узнать больше о стратегии фирмы посредством интервью с ключевыми исполнителями, изучения долгосрочных деловых планов и систематического мониторинга окружающей среды, а также с помощью других инструментов.

Операционный уровень – проверка эффективности деятельности функционального подразделения по управлению персоналом организации. На этом уровне аудитор отвечает на три вопроса:

– соответствуют ли результаты поставленным целям;

– получены ли эти результаты при наименьших затратах;

– можно ли упростить или улучшить процедуры управления.

Аудит функции УП должен логически начаться с обзора работы службы УП. В таблице 5.5 представлен перечень главных областей аудита персонала.

Аудит должен сосредоточиться на информационной СУП, укомплектовании персоналом и его развитии, организационном контроле и оценке. Эти три области аудита дополняют и объединены друг с другом.

По каждому разделу таблицы аудиторская команда должна:

– выделить ответственного за каждое направление работы;

– определить цели, преследуемые каждой деятельностью;

– рассмотреть политику и практику по достижению этих целей;

– изучить образцы отчетов в информационной СУП, чтобы узнать правильно ли осуществляется политика и практика управления персоналом;

– подготовить доклад (отчет), рекомендующий надлежащие цели, политику и процедуры;

– разработать план действий по исправлению ошибок в целях, политике и процедурах;

– составить план оценки последствий исправления ошибок, найденных в результате аудита с позиции подразделения фирмы, наемных работников, третьих сторон.

Таблица 5.5 – Перечень главных областей аудита персонала

Правильно организованный внутрифирменный аудит персонала позволяет своевременно обнаружить недостатки в деятельности службы УП и вовремя принять меры к их устранению. Фактически внутрифирменный аудит персонала контролирует правильность реализации кадровой политики фирмы.

В связи с этим должны обязательно соблюдаться основные принципы общего аудита:

– независимость аудиторов – при проведении аудиторской проверки и составлении заключения аудиторы независимы от проверяемого субъекта, собственников и руководителей;

В своей практической деятельности внутренние аудиторы должны руководствоваться законодательными актами Российской Федерации и внутрифирменными аудиторскими стандартами.

Управленческий уровень предполагает проверку правильности применения линейными руководителями разработанной методологии УП. Проверка касается вопросов согласия управленческого звена с целями, кадровой политикой и процедурами УП, соблюдения их предписаний и требований законодательства в своей работе.

В этой миссии аудитор использует информацию от:

– администрации и службы управления персоналом;

– внешних источников (социальные органы, акционеры, муниципальные службы).

При выполнении аудиторских процедур в этой области повышается степень уважения линейных руководителей к функциональной деятельности службы УП.

Аудит также оценивает, насколько хорошо линейные менеджеры исполняют кадровую политику фирмы. Если менеджеры игнорируют эту политику или нарушают законы в отношении работников, аудит должен раскрыть эти ошибки так, чтобы можно было предпринять корректирующее действие. Согласие с законами особенно важно, поскольку в случае нарушения прав человека, техники безопасности, компенсаций или закона о труде, правительство переносит всю ответственность за компанию, т.е. внутрифирменный аудит персонала может улучшить имидж службы УП и ее роль в компании.

Запрос клиента

Предприятие занимается оптовой торговлей ТНП. За последние два года его размер увеличился практически вдвое (200 сотрудников, не включая розницу), объем продаж также вырос. Однако возникла проблема: в связи с развитием компании и отсутствием HR-отдела директору стало сложнее уделять внимание и время работе с персоналом (информированность, оценка, мотивация, и др.). Руководитель обратился к консультантам с просьбой разработать систему управления персоналом (СУП).

При этом были обозначены следующие задачи

• оптимизация системы найма персонала, чтобы, с одной стороны, обеспечить подбор кандидатов, отвечающих квалификационным и корпоративным требованиям, а с другой стороны, сократить время личного участия генерального директора в собеседованиях;
• уменьшение текучести ключевых специалистов и сотрудников ряда отделов.

Соответственно на предприятии должна быть выстроена система оценки сотрудников, определены критерии их выдвижения в кадровый резерв, а также принципы работы с ним, создана система обучения и развития сотрудников.

Рекомендации

Было предложено начать работу с аудита, который позволил нам понять текущее состояние работы с персоналом, определить уровень удовлетворенности коллектива, эмоциональный фон на различных этапах работы в компании, а также изучить проблемы, с которыми сталкиваются руководители по следующим направлениям:

• общие принципы работы с персоналом
• существующий процесс найма и адаптации
• существующий процесс обучения персонала
• существующий процесс развития персонала
• существующий процесс планирования и принятия решений по кадровым вопросам
• существующая система мотивации
• уровень удовлетворенности персонала

Аудит включал

1. Анкетирование персонала (открытое и анонимное)
2. Интервью с ключевыми руководителями и сотрудниками.
3. Анализ документов, регламентирующих работу с персоналом (например: положение о правилах внутреннего трудового распорядка, положение о правилах поведения в офисе, и т.д.)

Результат

В результате диагностического этапа руководитель компании получил четкое представление о текущем состоянии системы управления персоналом и аргументированный план изменений.

В ходе диагностики удалось выяснить, что в компании не осуществляются четкие и последовательные действия по реализации корпоративных ценностей в области управления персоналом. Ценности и принципы работы прекрасно знает генеральный директор, но не существует системы информирования, с помощью которой они доводились бы до линейных руководителей и сотрудников.

Прежде чем выстраивать необходимые системы (найма, адаптации, развития и прочее), необходимо четко сформулировать, каким ценностям и принципам они должны отвечать. Это задает необходимые ориентиры для формирования соответствующей корпоративной культуры. Поэтому в качестве первого шага была предложена разработка кадровой политики – документа, который определит единую базу в работе с персоналом для всех подразделений компании.

Одна из серьезных проблем, выявленная в ходе интервью с руководителями, касалась низкого уровня делегирования. Многие вопросы (назначение категории торговому представителю, утверждение премий, принятие решение по найму рядового сотрудника и т.п.) решались на уровне генерального директора. При высокой нагрузке он был не в состоянии уделить им достаточного внимания и, утверждая таким образом те или иные решения своих руководителей, он, по сути, снимал с них ответственность. Часто подобная практика может привести к серьезным проблемам в сроках и качестве принятия решений. В таких случаях необходимо передать авторизацию по целому ряду вопросов на нижний уровень управления и четко выделить тот круг вопросов, который необходимо решать на более высоком уровне. Это разделение повышает уровень ответственности руководителей высшего и среднего звена, и одновременно позволяет генеральному директору уделить полноценно участвовать в принятии управленческих решений.

Результаты диагностики указали еще на одну проблемную зону, которая касалась управленческой зрелости большинства руководителей. Их внимание было сфокусировано на достижении целей подразделения. Из-за отсутствия правильной позиции они подходили к выполнению необходимых задач как специалисты (непосредственно участвуя в исполнении работ), а не руководители (обеспечивая выполнение). Было решено, что после разработки регламентов стоит провести обучение руководителей среднего звена с целью приобретения ими необходимых управленческих компетенций. Это серьезным образом изменит баланс времени, что позволит менеджерам уделить внимание непосредственной работе с персоналом.

Учитывая масштаб и задачи компании, консультанты сделали очевидный вывод: предприятие нуждается в создании полноценной службы по работе с персоналом.

С учетом результатов диагностики и понимания логики построения СУП было предложено техническое задание для разработки системы управления персоналом в следующей последовательности:

Проект 1: Разработка кадровой политики
Проект 2: Разработка системы критериев оценки, профиля каждой должности
Проект 3: Разработка системы поиска и найма персонала
Проект 4: Разработка системы адаптации
Проект 5: Разработка системы аттестации персонала
Проект 6: Разработка системы кадрового резерва
Проект 7: Разработка системы обучения и развития персонала
Проект 8: Разработка системы мотивации

Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интер­вьюирования работников.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала

Классификация типов аудита персонала

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделе­ние работы на четыре этапа.

1. На подготовительном этапе осуществляются:

1.1. формулировка идеи и цели проведения аудиторской проверки;

1.2. подбор персо­нала для организации провер­ки;

1.3. разработка документа, намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки;

1.4. разработка плана сбора, предос­тавления и программы рассмотрения анализируемой информации.

2. На этапе сбора информации осуществляются

2.1. проверка доку­ментации и отчетности,

2.2. мониторинг персонала, наблюдение, оп­росы, анкетирование, беседы с сотрудниками,

2.3. предварительная обработка статистических данных,

2.4. компоновка бухгалтерской и иной информации.

3. На этапе обработки и анализа информации,

3.1. информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков;

3.2. осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с преуспевающими организациями, научно обос­нованными нормами и нормативами.

4. На этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций — готовится ито­говый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки и оцен­ка результативности аудита персонала.

Дата добавления: 2014-01-07 ; Просмотров: 1813 ; Нарушение авторских прав?

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Кадровый аудит

1. Объект и цели кадрового аудита

Объектом и целью кадрового аудита является трудовая деятельность работников, система социально- трудовых отношений и организация управления человеческими ресурсами.

Аудит управления персоналом — это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала предприятия, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить следующее: соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно- правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными поздравлениями; причины возникающих социальных проблем и возможные пути разреше- ния или снижения их негативного воздействия.

Аудит персонала (кадровый аудит) — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая: 1) систему мероприятий по сбору информации и ее анализу; 2) оценку на этой основе эффективности деятельности организации и эффективное использование трудового потенциала и 3) анализ социально-трудовых отношений.

Объектом кадрового аудита является трудовая деятельность работников, система социально-трудовых отношений и организация управления человеческими ресурсами.

Цель кадрового аудита — выявление внутренних резервов роста конкурентоспособности организации за счет инновационно-креативной деятельности работников, совершенствования системы мотивации труда.

Сущность кадрового аудита заключается в контроле, оценке персонала и результатов его деятельности.

Также важной целью проверки является эффективность, призванная сформулировать миссию, применяемые методы и технологию организации в каждом случае аудиторской практики. Отсюда сделаем вывод: миссия аудита персонала есть системная оценка эффективности деятельности человеческих ресурсов и состояния социально-трудовых отношений на объективном и субъективном уровнях. Аудит управления персоналом осуществляется на основе общепризнанных для аудиторской проверки принципов: профессионализма, независимости, достоверности, честности и объективности, сопоставимости с международным правом трудового потенциала и 3) анализ социально-трудовых отношений.

Кадровый аудит включает в себя четыре этапа: этап целеполагания, подготовительный этап, этапы оценки и анализа системы управления персоналом за определенный период или в динамике, формирование комплекса рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом организации.

1. Этап целеполагания предполагает определение целей и задач аудита персонала организации, выбор его целевых показателей.

2. Подготовительный этап — это предварительный сбор и анализ информации об организации и действующей системе управления персоналом, определение аудиторского риска, составление общего плана и программы проверки.

3. Этап анализа системы управления персоналом за определенный период или в динамике включает анализ текущего со- стояния показателей управления персоналом, анализ отклонений от оптимальных значений показателей, выявление причин отклонений, сопоставление значений показателей управления персоналом текущего и предыдущего периода, анализ причин изменений, составление аудиторского заключения.

4. На четвертом этапе формируется комплекс рекомендаций по достижению краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной эффективности управления персоналом, их совершенствованию и внедрению изменений в организации.

Читайте также:

  
• Нужно ли тушить квашеную капусту для щей
  
• Сырный суп французский название
  
• Если есть на ужин суперигра
  
• Французский крем суп из брокколи
  
• Рецепт борща от бориса бурды