Что такое суп в управлении персоналом

СУП - это методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.

Механизм управления - система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определенному времени.

Цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Субъект управления персоналом - группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчиненным.

Объект управления персоналом – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объектом управления в данном случае является организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединенных общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, органиационными и корпоративными требованиями.

Основные функции СУП. — подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала; система, в которой реализуются функции управления персоналом. СУП. состоит из ряда функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций. Система - целостная и упорядоченная сов-ть элементов, которая обладает новыми качествами, не присущими каждому из входящих в нее эл-ов в отдельности.

Осн. компоненты СУП орг-ии:1.Формирование кадровой политики (системы взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих осн.направления, формы и методы работы с персоналом. Цель - развитие, укрепление кадр.потенциала, создание высокопроизводит. коллектива, формир-е благоприятных эк,соц,психол.условий деят-ти людей.) на основе стратегич.планирования и определения целей орг-ии; 2.Кадровое планир-ие. (опред-ие качеств-ой и колич-ой потребности в персонале); 3.Комплектование штата и адаптация нов.работников (поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших, адаптация нов.работников); 4.Обучение и развитие работников (обуч,переобуч,повыш.квалиф-ии; формир-ие резерва и работа с ним; планирование карьеры); 5.Оценка и контроль (оценка рабочих показателей; контроль трудовой и исполнит-ой дисциплины; мониторинг всех направлений работы с персоналом); 6.Активизация потенциала человеч.рес-ов (система мат. и моральн.стимулир-ия; информирование персонала; соц.защита, сист..льгот; орг.культура, трудовая мораль). 7. Кадровое делопроизводство

Дата добавления: 2015-05-29 ; Просмотров: 2506 ; Нарушение авторских прав?

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации:

1. принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

2. принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом, которые реализуются во взаимодействии.

Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Принципы, характеризующие требования

к формированию системы управления персоналом

1. Обусловленность функций управления персоналом целям производства

Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

2. Первичность функций управления персоналом

Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требование к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

3. Оптимальность соотношения интраинфрафункций

Определяет пропорцию между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).

4. Оптимальное соотношение управленческих ориентаций.

Диктует необходимость опережения ориентаций функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.

Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующими на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижении науки в области управления с учётом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями).

Должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системой управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждает их к регулированию системы управления персоналом.

Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.

Принципы, определяющие направления развития

системы управления персоналом

Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнение групп однородных функций.

Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.

Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных её уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшения времени пролёживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Выполнение одинакового объёма работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определённого решения.

Таким образом, сформулированные принципы позволяют рассматривать систему управления персоналом с позиций целей организации и собственных локальных целей, с позиций функциоанльной и организационной структуры, с позиций человеческого капитала.

Методы управления персоналом – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

– это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Классификация методов управления

Методы управления персоналом можно классифицировать по признаку принадлежности общей функции управления.

Более подробная классификация методов управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом.

отбора и приема персонала,

профориентации и трудовой адаптации,

организации системы обучения,

управления конфликтами и стрессами,

управление безопасностью персонала,

управление деловой карьерой,

Классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.

Организационно - административные методы - базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующих на определенном уровне управления, а также актами и распоряжениями вышестоящих органов управления.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с ТК РФ и другими законодательными актами.

Экономические методы - основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса.

Экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях.

Социально-психологические методы управления - базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы «убеждения». Специфика этих методов заключается в значительной доли использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

социологические - методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

психологические - методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей, критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и т.д.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и , как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личный характер (личный пример, авторитет).

Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора.

В зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника,

методы информирования, предлагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

методы убеждения, то есть непосредственно целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

Для эффективного управления производством необходимо использовать все эти методы управления в комплексе в зависимости от ситуации.

Управление персоналом – это практическая деятельность, которая направлена на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное использование кадрами.

Управление персоналом является одной из основных составных частей современного менеджмента.

Сферы деятельности и управление персоналом

К сферам деятельности управление персоналом относятся осуществление следующих функций:

поиск и адаптация персонала. Адаптация - это процесс вхождения новых сотрудников в трудовой коллектив и ознакомление их со спецификой работы предприятия;

оперативная работа с персоналом, которая заключается в обучении и развитии персонала, проведении оперативной оценки персонала, организации труда работников и мотивации сотрудников;

стратегическая работа с персоналом.

Задачи управления персоналом

Управления персоналом решает следующие задачи:

выработка общей стратегии;

выявление необходимости предприятия в квалифицированных работниках с учетом существующего кадрового состава;

составление штатного расписания и разработка должностных инструкций для сотрудников организации;

осуществление действий по подбору персонала и формированию трудового коллектива работников;

создание резерва предстоящих руководителей для обеспечения преемственности, а также осуществление мер по снижению риска потерь кадров;

построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

управление затратами на персонал;

проведение анализа качества выполняемой работы сотрудниками;

разработка и внедрение программ профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников организации;

разработка критериев, методики и оценки персонала для аттестации сотрудников организации;

разработка системы продвижения по службе (управление карьерой работника);

осуществление мер по высвобождению персонала;

осуществление мер по мотивации работников предприятия, к которым относятся: повышение заработной платы, выплата премий, предоставление различных льгот, возможность продвижения по службе.

Принципы управление персоналом

Управление персоналом основывается на следующих принципах:

Принцип подбора работников по деловым и личным качествам.

Принцип преемственности. Сочетание в трудовом коллективе молодых сотрудников и опытных специалистов.

Принцип соответствия. Порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.

Принцип повышения квалификации.

Принцип замещения отсутствующего работника.

Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.

Принцип сочетания доверия к сотрудникам и контроля исполнения работниками своих трудовых обязанностей.

Принцип открытого соревнования между работниками, которые претендуют на руководящие должности.

Принцип правовой защищенности. Все управленческие и кадровые решения должны приниматься на основе действующего трудового законодательства.

Методы управления персоналом

На практике выделяют три группы методов управления персоналом организации:

административные или организационно-распорядительные методы;

Необходимо отметить, что управление персоналом - это комплекс методов воздействия на работников организации с целью достижения успеха компании и ее эффективного функционирования.

Экономические методы

К экономическим методам относятся все методы материальной стимуляции работников организации, к которым относятся:

участие работников в распределении прибыли предприятия;

система поощрений в виде повышения заработной платы, выплаты премий за качество труда и его эффективность;

элементы социального обеспечения работников предприятия, такие как: оплата питания сотрудникам организации, предоставление медицинской страховки, оплата проезда на общественном транспорте;

система наказаний в виде вычетов из заработной платы сотрудников организации и начисления штрафов.

Административные или организационно-распорядительные методы

Административные или организационно-распорядительные методы основаны, прежде всего, на применении руководством предприятия власти, принуждения и использовании нормативных актов в области трудового законодательства.

Административные методы реализуются в виде издания приказов, распоряжений или указаний, которые направлены на необходимость соблюдения трудовой дисциплины и предусматривают ответственность за допущенные нарушения.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия. То есть любой приказ или распоряжение руководства организации должны быть обязательно исполнены.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии.

Результатом применения социально-психологических методов является сведение к минимуму проявления личностных конфликтов в трудовом коллективе.

Кроме этого, при помощи социально-психологических методов можно формировать корпоративную культуру и управлять карьерой каждого сотрудника.

Социологические методы управления персоналом позволяют выявить неформальных лидеров, определить место каждого сотрудника в рабочем коллективе и эффективно решать любые производственные конфликты между работниками организации.

Заключение

Главной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование трудовых ресурсов.

Основные функции системы управления персоналом организации: кадровое планирование, адаптация, аттестация, мотивация, оценка, обучение персонала.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме "Зарплата и кадры".

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (СУП) - процесс разработки проектов организации систем управления персоналом. О. п.с. у.п. нельзя отделить от проектирования системы управления организацией в целом, т. к. система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающимися работой с персоналом, всех линейных руководителей от директора до бригадира, руководящий состав функциональных подразделений всех уровней иерархии организации. Системный подход к разработке проектов систем управления позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются подсистема общего и линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, методы организации управления, управленческие решения. Проектируются их взаимосвязи между собой внутри системы, а также с внешней средой. Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется.

Специфическая особенность сферы управления персоналом заключается в том, что она органически присутствует во всех остальных сферах деятельности организации, ведь ни одна из них не может существовать без людей. Поэтому функции управления персоналом выполняют как специально созданные структурные подразделения по работе с персоналом, так и руководители различных рангов (менеджеры) конкретной функциональной сферы. Следовательно, организация управления персоналом – это структура системы работы с персоналом, включающая три уровня:

· собственно служба управления персоналом (СУП),

· непосредственные руководители сотрудников.

По ряду функций управления персоналом существует четкое разграничение между СУП и руководителями других функциональных сфер (например, документационное обеспечение работы с персоналом – прерогатива СУП), по ряду функций – совместная выработка решений.

Организационная структура и штатный состав СУП определяются рядом факторов:

Масштаб предприятия

На крупных предприятиях в составе СУП предусматриваются функциональные группы и четкое функциональное разделение труда между отдельными сотрудниками (этот материал дается для Вашего ознакомления с небольшим заданием – Вы менеджер высшего звена управления, а может быть даже владелец организации. При этом не забудьте, что Вы прошли переподготовку по программе «Управления персоналом». Постройте идеальную структуру кадровой службы или системы управления персоналом).

Пример 1. ОАО Ачинский нефтеперерабатывающий завод.

В ОАО «АНПЗ ВНК» действует линейно-функциональная организационная структура, в которой выделяется директор по персоналу, под руководством которого находятся следующие структурные подразделения: отдел кадровой политики, отдел организации труда и заработной платы, отдел подготовки кадров, отдел социального развития, хозяйственная служба, комбинат общественного питания и торговли (информацию о самой организации смотрите в Приложении Б).

Пример 2

Рассмотрим организационную структуру службы управления персоналом ООО «Инженерно-Строительной Компании» (информацию о самой организации смотрите в Приложении В).

Таким образом, особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменения оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм

По мнению специалистов в области кадрового менеджмента, вопрос о создании службы управления персоналом встает, когда число работников приближается к 50. Хотя существует точка зрения, что данная цифра является плавающей от 50 до 70 человек, где экономически эффективна должность менеджера по персоналу. Итак, различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, – цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих – 10 работников СУП, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 – неполное высшее (или среднее специальное). В то же время четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника СУП увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

Для определения численности персонала СУП российских предприятий могут быть использованы Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров.

По мнению американских исследователей, отношение числа специалистов по управлению персоналом к количеству занятых на предприятии служащих различно в разных отраслях (см. табл. 2.2.).

Примечание: Штатная норма – среднее число работников в штате на каждого сотрудника СУП. Условно все сотрудники СУП могут быть разделены на 3 группы.

Рисунок 7 – Основные группы сотрудников СУП

В управлении персоналом происходит взаимодействие различных управляющих и управляемых субъектов. Это социальная среда. В отличие от кибернетических механизмов с субъектно-объектными связями люди на работе наделены полноценной субъектностью, то есть могут ставить себе личные цели, достигать их, противостоять управляющему воздействию. Здесь имеет место именно взаимодействие, а не воздействие, иначе теории лидерства давно бы уж остановились на том, что называется лидерскими стилями, а не стали бы определять условия взаимодействия.

Полный набор категорий субъектов, как правило, встречается в организациях с численностью от 100 человек и более, то есть, в средних и крупных организациях [1], в которых в управление персоналом включены следующие типы субъектов:

· работники кадровых служб (HR-менеджеры, специалисты по кадрам);

· руководители высшего звена организации;

· руководители среднего и низшего звена (линейные менеджеры);

· неруководящие работники организации, не имеющие подчиненных.

Схема взаимодействия данных субъектов представлена на рисунке 1.

Как видно из схемы, указанные управляющие и управляемые субъекты взаимодействия связаны отношениями руководства-подчинения (линейными связями) и горизонтальными (функциональными, консультационными) связями. Линейные менеджеры и специалисты по управлению персоналом находятся в роли посредника между высшим руководством и работниками, обеспечивая опосредованную обратную связь. Между ними существует тесное горизонтальное взаимодействие. Высшее руководство организации – источник управляющего воздействия для всех остальных субъектов. Неруководящие работники находятся в прямом взаимодействии с линейными менеджерами и в опосредованном ‑ со специалистами по управлению персоналом.

Субъекты системы управления персоналом имеют следующие существенные характеристики:

· социально-демографические особенности (пол, возраст, уровень и тип образования, профессиональная квалификация);

· организационный статус, определяемый в зависимости от длительности стажа работы в организации, уровня заработной платы, владения организационными ресурсами, применяемого типа воздействия на подчиненных и степени компетентности (знаний, умений и навыков в ключевых областях управления персоналом).

Организационные ресурсы - это возможности, к которым субъекты имеют доступ, и которые могут управлять этим доступом. В их числе можно выделить:

- экономические (доступ к финансам),

- социальные (доступ к коммуникации),

- информационные (доступ к информации),

политические (доступ к власти),

- функциональные (доступ к профессиональным знаниям).

В теории рационального обмена имеется положение о том, что социальная взаимозависимость и системное функционирование возрастают, если субъекты взаимодействия заинтересованы в ресурсах, контроль над которыми находится в руках у других[2]. Таким образом, если каждый из субъектов будет приоритетно владеть каким-либо видом ресурсов, взаимозависимость субъектов будет возрастать.

Тип воздействия основывается на принуждении, убеждении, вознаграждении, формальной власти, личном примере, экспертном знании [3].

Компетентность субъектов системы управления персоналом проявляется в знаниях, умениях и навыках:

а) общих (мышление, коммуникации, самоорганизация и саморазвитие, сотрудничество, работа с информацией, профессиональная этика);

б) специальных (например, организационное развитие, законодательство, кадровое делопроизводство и кадровый учет, внутренние коммуникации, подбор и адаптация, обучение и развитие, оценка, мотивация и стимулирование, организация и оплата труда и другие).

Деятельность субъектов управления персоналом раскрывается в:

· разделяемых субъектами целях и принципах работы с персоналом;

· мотивах, основанных на осознанных потребностях субъектов в финансовом вознаграждении, причастности, власти, достижении (по Д. МакКлеланду)[4];

· ролях и функциях субъектов (поведенческих образцах и ожиданиях, которые соответствуют данной позиции (иерархической, функциональной или социальной) или конкретной ситуации [5]).

Цели, принципы и мотивы определяют функции и роли субъектов. Для управления персоналом очень важен выбор управляющими субъектами социальных целей в качестве приоритетных и определение принципов, обеспечивающих недопущение дискриминации в отношении управляемых субъектов.

Каждой группе субъектов свойственны специфические организационные функции и роли. Функции высшего руководства можно разделить на

1) целевые и плановые;

3) политические и мотивационные,

4) контрольно-административные [6].

Первая группа функций является приоритетной, так как носит стратегический характер, таким образом, основная роль высшего руководства – стратег взаимодействия.

В силу тесного горизонтального взаимодействия у линейных менеджеров и специалистов по управлению персоналом существуют совместные области выполнения функций, а также имеются те функции, которые они выполняют самостоятельно. Кроме того, в управлении персоналом формируются взаимные поведенческие ожидания, которые представляются нам важными именно для данных субъектов взаимодействия, чьи полномочия и ответственность должны быть четко разграничены. Роль линейных руководителей является в управлении персоналом ключевой, так как именно осуществляют прямое управление, располагая информацией намерениях высшего руководства и знанием проблем своих подчиненных [7].

HR-менеджеры в зависимости от статуса, компетентности и других факторов выполняют в управлении персоналом различные роли. Зарубежными исследователями разработаны различные ролевые модели специалистов по управлению человеческими ресурсами (рисунок 2).

В условиях линейно-функционального взаимодействий для формирования роли специалиста по управлению персоналом определяющим фактом является его посредническое положение в структуре социального взаимодействия. То есть, в своей деятельности HR-менеджер неизбежно оказывается «между двух огней» и вынужден учитывать порой взаимоисключающие ожидания и интересы и управляющих, и управляемых субъектов взаимодействия, или же ориентироваться только на интересы руководства, или на интересы работников, или на свои собственные интересы. Его роль в таком случае определяется в зависимости от того, в каком объеме исполняются им ориентированные на управляющих или управляемых субъектов функции, и обозначает высокий/низкий тип ориентации на управляющих и управляемых субъектов или их сочетание, которое дает различные четыре варианта роли (рисунок 3).

Выполнение функций в полном объеме дает возможность говорить о том, что HR является функциональным экспертом, наиболее полно удовлетворяющим интересы обеих сторон. Если преобладают функции, ориентированные на руководство, роль HR-специалиста является ролью «слуги-контролера», в этом случае он исполняет свои функции в ущерб интересов неруководящих работников. Преобладание функций, направленных на управляемых субъектов, определяется как роль «защитника работников – «совести» руководства» и означает, что интересы неруководящих работников соблюдаются полностью, однако, в ущерб руководству. Если из всего перечня функций исполняется менее половины, это говорит о невнимании HR-специалиста к собственной функции и соответствует роли «администратор-бюрократ».

Наиболее эффективной для взаимодействия высокоориентированной ролью специалиста по управлению персоналом является роль «эксперта-консультанта», наименее эффективной – низкоориентированная роль «администратора-бюрократа».

Роль неруководящих работников в управлении персоналом может быть активной, пассивной или представлять собой усредненный по активности / пассивности вариант. Активность определяется по степени вмешательства в управление через предложения о его совершенствовании. Кроме того, участие неруководящих работников в управлении персоналом может проявляться через управление собственной карьерой.

Таким образом, в системе управления персоналом все субъекты наделены соответствующими статусно-ролевыми функциями и вносят собственный вклад в её развитие.

[1]Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2002 ‑ С. 216.

[2]Bert N. Adams, Rosalind Ann Sydie. Contemporary Sociological Theory. Pine Forge Press, 2002. P. 191

[3]Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. В 2 т. Т. 1. М., 1986. С. 309.

[4]McClelland D.C. Human Motivation. Cambridge: Cambridge University Press, 1987. P. 410-412.

[5]Encyclopedia of Sociology / E.F. Borgatta, editor-in-chief, R. Montgomery, managing editor. Vol. 4. 2000. P. 2415.

[6]Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. M., 1997. С. 50-51.

[7]Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб, 2009. С. 117.

Тема 1. Управление персоналом в системе управления организации

Предметом изучения дисциплины является система знаний связанных с целенаправленным воздействием на персонал для достижения его эффективного функционирования.

1. Обеспечение потребности организации в персонале

2. Обеспечение требуемого поведения сотрудников для повышения эффективности производства

3. Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива

Важность управления персоналом

1. Управление персоналом непосредственно влияет на капитализацию компании

2. Управление персоналом это один из факторов обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе

3. Управление персоналом помогает компаниям переходить из числа хороших в лидеры

Персонал – это личный состав организации, работающий по найму и обладающий рядом признаков:

1. Наличие трудовых взаимоотношений с работодателем

2. Количественная определенность

3. Качественная определенность

1. Планирование ресурсов труда – нормативная численность

2. Набор персонала

4. Профориентация и адаптация

5. Оценка персонала

6. Оценка эффективности управления персоналом

Тема 2. Развитие теорий управления персоналом

Для тестов – Форд, Тейлор

1. Рационалистический/технократический/классический – это подход когда сам персонал вписывается в общую систему управления

2. Гуманистический – существует включая в себя множество концепций

1) УЧР – управление человеческими ресурсами

2) MVO - управление по целям

3) Управление человеческим капиталом, Шульц дал определение человеческому капиталу

3 концепции в управлении персоналом, которые учитывают специфику стран

1. Концепция национальных особенностей

2. Концепция универсальной организации

3. Концепция 3 пути

Тема 3. Персонал и система управления персоналом система управления персоналом (СУП)

Вопрос 1. Численность состав и структура персонала. Флексибилизация

Кадры – это часть персонала, которая официально числица в штате

Основными характеристиками персонала является:

1. Численность, которая определяется содержанием, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью из автоматизации, механизации и компьютеризации. Все эти факторы задают:

1) Плановую/нормативную численность

2) Списочная/фактическая – более объективная, учитываются в табелях, в ее составе выделяют 3 категории работников:

1. Постоянные сотрудники приняты бессрочно или на срок более года

2. Временные работники на 2 месяца или 4 месяца

3. Сезонные работники до 6 месяцев

3) Среднесписочная численность – она используется в расчетах, за каждый день месяца и делится на число календарных дней месяца, на выходной и праздничный день берется по предыдущему дню

4) Явочная численность, меньше списочной на величину неявок

1) Статистическая – это распределение персонала в разрезе категорий и групп должностей в соответствии с эти выделяют персонал основных видов деятельности, в промышленности – это промышленно-производственный персонал и персонал не основных видов деятельности.

2) Аналитическая определяется на основе исследований, может быть общая и частная.

С точки зрения выполняемых функций персонал делится на:

1. Рабочие – создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера

2) Вспомогательные – ремонтники, транспортники, работники склада и т.д.

2. Служащие – группа людей профессиональных занятые в основном умственным трудом – руководители (1, 2 и 3 звена), специалисты и прочие служащие РСС

Профессия – комплекс теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки

Квалификация – это совокупность знаний, навыков, умений и опыта

Рабочие делятся на:

1. Высококвалифицированных 5 и 6 разряд, 7 и 8 редкость

2. Квалифицированных 3 и 4 разряд

3. Низкоквалифицированные 1 и 2 разряд

4. Неквалифицированные нет разряда

Степень квалификации специалистов и руководителей – компетентностью. Ее виды:

1. Профессиональная компетентность

2. Интеллектуальная – это способность к аналитическому мышлению

3. Ситуативная – умение действовать в определенных обстоятельствах

4. Социальная – как общаемся

Флексибилизация – это способность с наименьшими издержками приспосабливать трудовой ресурс к внешним и внутренним изменениям.

Гибкое использование кадров достигается за счет:

1. Функциональной гибкости – расширение квалификации работников

2. За счет разнообразия форм найма

1. Краткосрочные контракты

2. Разделение должностей

3. Частичная занятость

4. Временная работа

5. Трудовое соглашение – подряд

6. Надомный труд

7. Аутсорсинг/заемный труд – услуги посреднических фирм

8. Аутстафинг – ПОСМОТРИ.

1) Кадровую службу

2) Линейных руководителей

СУП образует кадровую политику организации.

Служба управления персоналом СУП. (Смотри на схему)

СУП в начальный период деятельности фирмы, имея уже штат сотрудников, как правило, выступает как штабное звено всей ОС. С течением времени и по мере деятельности фирмы на рынке, СУП приобретает исполнительно-распределительные функции и напрямую участвует в управлении деятельностью всей фирмы.

СУП должна позаботиться о том, чтобы выстроить систему управления связей на ее уровнях.

1. Линейные управленческие связи.

2. Функциональные управленческие связи.

3. Соисполнительные управленческие связи.

4. Связи функционального обслуживания.

Линейные связи предполагают непосредственное управление подчиненными подразделениями со стороны руководителя. В этом случае линейный менеджер тот, кто осуществляет управление, а, следовательно, и выполнение задач подчиненным ему персоналом, исходя из предоставленных ему прав, обязательных и делегированных полномочий.

Функциональные связи призваны обеспечить методическое обеспечение и сопровождение выполняемых персоналом задач, включая возможные варианты, связанные с консультированием, а также контролем линейных менеджеров и их подчиненных. Функциональные связи обеспечивают также процесс распределения и перераспределения управленческих функций между менеджерами с последующим определением основных направлений их деятельности.

Соисполнительные связи предполагают совмещение выполняемых функций менеджером в рамках заданных топ менеджером в направлении реализации управленческих решений.

Связи функционального обслуживания предполагают выделение в СУП субъектов, которые занимаются подготовкой, анализом и исследованием получаемой информации, выработкой вариантов предложений, направленных на совершенствование деятельности ОС и последующей передачей банка данных как непосредственно руководителю, так и по специальному распоряжению к прямому или прямым руководителям.

Обеспечение управленческих решений может зависеть от:

- элементов структурного построения фирмы;

- финансовых возможностей, связанных с управленческой деятельностью СУП;

- занимаемой позицией деятельности СУП со стороны руководства ОС;

- личных амбиций линейных и функциональных менеджеров, связанных с их непосредственным участием в УП.

Начальный этап деятельности: СУП – штабной вариант:

Позиция СУП в условиях подчинения директору фирмы:

Права и полномочия в принятие управляющих решений у руководителя СУП ограничены, исходя из выполняемых должностных обязанностей руководителя СУП.

Данная позиция свидетельствует о том, какую роль руководство фирмы отводит СУП.

Рулевые функции СУП могут быть ограничены непосредственно кадровой деятельностью, связанной с оформлением соответствующих документов, а так же отбором и наймом персонала.

1. Подбор и найм персонала.

2. Подготовка, переподготовка, аттестация, контроль персонала, формирование социально-психологического климата.

3. Анализ и оценка работы персонала, разработка тарифной сетки, экономическое стимулирование труда, контроль за выплатой социальных пособий.

4. Социальная статистика кадрового потенциала фирмы по половым и возрастным профессиональным характеристикам, а так же подготовка предложений по оптимизации внутрифирменной коммуникации.

5. Обеспечение технической безопасности, санитарно-гигиенических норм, организация спортивной работы, анализ травматизма в ОС, подготовка предложений по совершенствованию в этой области.

Начальник отдела кадров – главный специалист, ему подчинены 4 человека (старший специалист, старший инспектор, инспектора).

Старший специалист отвечает за формирование общего банка данных о социально-профессиональных, половозрастных и т.д. характеристиках персонала. Его работа связана с табельным учетом и последующей передачей данных в бухучет.

Деятельность трех инспекторов призвана обеспечить реализацию формальной технологии по приему на работу и увольнению, переводу в другие подразделения фирмы, ведение трудовых книжек, личных дел, воинского учета, медицинского страхования, диспансеризацией и вопросы разделения труда в фирме.

В отделе развития персонала работают 5 менеджеров. 2 менеджера отвечают за отбор и найм персонала, организацию собеседований, техническое оформление документов, связанных с этим процессом, организацию рекламы, поиском в ВУЗах потенциальных работников ОС. 3-й менеджер занимается аттестацией персонала. 4-1 менеджер занимается работой, связанной с мотивацией персонала, работая на местах. 5-й менеджер занимается определением категорийности персонала, формированием штатной сетки, подготовкой предложений по повышению заработной платы отдельным категориям персонала, исходя из стажа работы, качества работы, рентабельности производства.

Руководитель СУП в праве или изначально, или же исходя из изменяющейся обстановки, определить любому менеджеру отдела развития дополнительное направление в работе, за оптимизацию которой последний несет полную ответственность перед ОС.

Основные требования к служебной записке по итогам работы менеджера в конкретном подразделении фирмы:

2. Конкретность в излагаемом материале.

3. Лаконичность формулировок.

4. Сжатость текста (2-3 страницы).

6. При выработке предложений определение конкретных сроков реализации.

7. При выработке предложений, связанных с финансами, обязательное консультирование с соответствующими специалистами.

2. Начальник соответствующего отдела.

3. Заместитель руководителя СУП.

4. Руководитель СУП.

5. Коммерческий директор.

Организационная структура предприятия (вариант):

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Учебные материалы для обучающихся по специальности Менеджмент

Функциональные подсистемы системы управления персоналом

Сущность управления персоналом - системное, планомерно организованное воздействие на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на предприятии, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития работников.

Главные цели СУП:
1. обеспечение организации кадрами;
2. организация их эффективного использования;
3. создание условий для профессионального и социального развития персонала;
4. эффективное использование личного потенциала каждого работника. Данный принцип, лежащий в основе управления персоналом, на современном этапе реализуется по трем направлениям:
- создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала работника,
- обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала работников,
- постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств работников в соответствии со стратегией развития организации.
Функции - виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики организации, отличающиеся однородностью содержания работ и их целевой направленностью.
Широко распространенным подходом к определению функций управления персоналом является системный подход. СУП - комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации, обеспечения роста эффективности производительности труда, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. В рамках данного подхода УП как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции:
1.Правовое обеспечение СУП:
• решение правовых вопросов в трудовых отношениях
• решение правовых вопросов в хозяйственной и производственной деятельности
• согласование организационно-распределительных документов
2. Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
• разработка стратегии УП
• разработка кадровой политики
• анализ кадрового потенциала
• анализ рынка труда
• планирование и прогнозирование потребностей в персонале
3. Подсистема управления наймом и учёта персонала:
• организация найма, увольнений, перемещений персонала
• информационное обеспечение СУП
• управление занятостью
• организация профессиональной ориентации и рационального использования персонала
4. Подсистема управления развитием персонала:
• обучение, переподготовка и повышение квалификации
• введение в должность и адаптация новых работников
• организация работы с кадровым резервом
• реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения
• деловая оценка персонала
5.Управление трудовыми отношениями:
• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
• анализ и регулирование отношений руководства
• управление производственными конфликтами
• социально-психологическая диагностика
• соблюдение этических норм взаимоотношений
• управление взаимодействием с профсоюзами
6. Управления социального развития:
• организация общественного питания
• управление жилищно-бытовым обслуживанием
• развитие культуры и физического воспитания
• организация социального страхования
• обеспечение охраны здоровья и отдыха
• управление соц.конфликтами и стрессами
7.Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
• управление мотивацией труда
• разработка систем оплаты труда
• разработка и использование средств морального поощрения
• разработка форм участия персонала в прибылях и капитале
• создание корпоративного духа
8. Подсистема условий труда:
• соблюдение требований эргономики и психофизиологии труда
• соблюдение требований технической эстетики
• охрана труда, ТБ, охрана окружающей среды
9.Подсистема информационного обеспечения:
• ведение учёта и статистики персонала
• информационное и техническое обеспечения СУП
• организация работы органов массовой информации организации
• обеспечение персонала научно-технической информацией
10.Подсистема развития орг. структуры управления:
• анализ сложившейся орг. структуры управления
• проектирование и формирование новой орг.структуры управления
• разработка штатного расписания
• разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля руководства и методов управления.
Особенности развития системы УП, её роль в организационной системе определяют характеристики её основных факторов:
- Объекта и субъекта;
- Целей системы, её функций и структуры.
В качестве объекта системы УП выступают работники, рабочие группы и весь трудовой коллектив, на который направлено управленческое воздействие.
Под субъектом УП понимают линейный и функциональный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализацию на практике функций кадрового менеджмента.
Характерной особенностью системы УП в современных организациях является условное, субъектно – объектное деление, т.к. сложно провести м/у ними границу в условиях социального партнёрства и активного участия работников в процессе управления. Целеполагание системы УП представляет единство двух групп целей - экономических и социальных. Экономические цели составляют основу системы и направлены на обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными в конечном результате работниками для увеличения прибыли и конкурентных преимуществ в данной организации. Социальные цели сориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников (обеспечение занятости, увеличение качества трудовой жизни, проф. обучение, правовая защищенность, стимулирование творчества, организация отдыха, бытового и медицинского обслуживания, обеспечение здорового морально – психологического климата в коллективе). Эффективность системы УП определяется согласованностью экономических и социальных целей. Таким образом, основная цель системы УП заключается в рациональном формировании, использовании, развитии трудовых и творческих способностей работника для достижения целей организации и удовлетворении личных потребностей её сотрудников.
Среди многообразия функций УП обычно выделяют следующие:
1. Прогнозирование и планирование потребностей в персонале;
2. Анализ количественного и качественного состава персонала организации;
3. Организация набора, проф.отбора, найма работников;
4. Расстановка, передвижение и ротация работников;
5. Профессиональная и социальная адаптация новых работников;
6. Анализ и проектирование рабочих мест;
7. Управление рабочим временем и условиями труда;
8. Деловая оценка персонала;
9. Управление высвобождением работников;
10. Разработка и реализация социальных программ;
11. Формирование кадрового резерва и работа с ним;
12. Профессиональное обучение и повышение квалификации работников;
13. Диагностика и разрешение конфликтов (трудовых споров);
14. Информационно – документационное обеспечение УП;
15. Организация оплаты и стимулирования труда работников;
16. Содействие улучшению морально – психологического климата в коллективе и развития социального партнёрства.
Таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных функций, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, входящую в структуру УП.

Управление персоналом

Управление персоналом

- целенаправленная деятельность руководящего состава организации, целью которого является вклад в прибыль организации через обеспечение высококвалифицированными и заинтересованными работниками, через эффективное использование их мастерства и творческих возможностей и удовлетворения социальных потребностей человека на производстве.

Задачи управления персоналом:

Кадровая работа - выработка путей формирования и разработка потенциала кадрового и эффективного использования.

Мониторинг трудового поведения коллектива и отдельных работников, а также трудовых отношений и управление этими явлениями с целью обеспечения баланса интересов с позиции как социальной, так и экономической эффективности.

Формирование и организация деятельности службы управления персоналом.

Оказания помощи линейным руководителям при координации кадровой работы в руководимыми ими структурных подразделениях.

Субъект - управленческий персонал;

Объект - производственный персонал.

Успех управления персоналом зависит от профессионализма и знаний менеджера по персоналу, а также его личными качествами вызывать доверие людей, с которыми он работает.

Менеджер должен обладать следующими качествами:

быть организатором коллективно-трудовой деятельности по выполнению порученной работы и создавать для этого необходимые условия;

должен быть психологом и социологом для того, чтобы учитывать во взаимоотношениях индивидуальные особенности и возможности каждого и создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха;

экономистом, анализирующий, прогнозирующий и учитывающий затраты и достигать результаты для выбора решений как текущего, так и долгосрочного характера.

Система управления персоналом (СУП)

Определение: СУП - это система, в которой реализуются все функции управления персоналом, она включает:

подсистему линейного руководства, служащего для управления как организации в целом, так и отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководители, их заместители, руководители, руководители подразделений, их заместители.

функциональные подсистемы, которые объединяют близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям в работе с персоналом ( подсистема планирования, подсистема управления найма и учета персонала, подсистема управления трудовыми отношениями, подсистема управления развития персонала.)

обеспечивающие подсистемы (информационная, финансовая, социально-психологическая (мотивация), правовая.)

Главная цель СУП - обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Принципы управления персоналом - это правила, положения, нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.

Принцип государственной законности.

Принцип обеспечения внутренней правовой регламентации, создания, развития организации.

Принцип органической взаимообусловленности целостности субъекта и объекта управления.

Принцип многовариантности управленческих решений.

Принцип единства руководства (один рук-ль).

Кадровое планирование

- это целенаправленная научно-обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставления рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемых требований. С помощью кадрового планирования определяется сколько нужно работников, какой квалификации:

когда и где будет необходимо;

какие требования предъявляются к тем или иным;

каким образом привлечь или сократить персонал;

как использовать кадры в соответствии с их потенциалом;

как обеспечить развитие их потенциала, повысить квалификацию;

как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальную проблему;

каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Кадровое планирование - это системное взаимосвязанное действие, которое основывается на принципах:

участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом - уже на самых ранних этапах его составления;

гибкость (изменение кадровых решений);

соответствие требованиям трудового законодательства;

учет индивидуальной и коллективной психологии работников;

создание необходимых условий для выполнения плана;

учет экономических и социальных последствий, принимаемых кадровых решений.

План - это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (развитие персонала), это:

промежуточные и конечные задачи;

механизм координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

программа действия на случай чрезвычайных обстоятельств;

По срокам выполнения планы делятся на:

долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет), краткосрочные (оперативные до 1 года).

Оперативный план - это комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, включающие в себя:

планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источников);

планирование адаптации персонала ( помощь приспособиться);

планирование использования персонала с учетом повышения квалификации, возраста, изменение технологического процесса;

планирование обучения и повышения квалификации персонала;

планирование деловой карьеры, служебного продвижения;

планирование высвобождения (увольнения, сокращения);

планирование расходов на кадровую службу и персонал.

Структура персонала

Персонал - это личный состав или совокупность работников фирмы, организации, подразделяемых на группы по профессиональным или служебным признакам (подразделяют на непромышленный (медицина и общественное питание) и промышленно-производственный персонал (руководители, специалисты, служащие, рабочие, мл. обслуживающий персонал)).

Методы управления персоналом:

экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и их способов воздействия (метод пряника);

административные методы базируются на власти, дисциплине, взыскания (метод кнута);

социально-психологические методы, основанные на мотивации морального воздействия людей.

Маркетинг персонала - это вид деятельности по изучению рынка рабочей силы с целью удовлетворения потребностей организации в персонале, выявления круга источников и путей обеспечения этой потребности.

Предпосылками маркетинга персонала является состояние человеческих ресурсов организации, ее имидж и наличия вакансий. В зависимости от поля деятельности различают: внешний маркетинг персонала (позиционирование предприятий - привлечь); внутренний маркетинг (подразумевается карьерный рост работников, стимулирование трудовой деятельности).

Маркетинг персонала предполагает:

тщательное изучение рынка труда, спроса на рабочую силу, предпочтение и потребности работодателя;

планирование ассортимента востребованных профессий;

выявление потенциальных потребностей работодателя в редких или дефицитных профессиях;

формирование покупательских приоритетов в поиске персонала высшей квалификации;

сотрудничество со службой занятости, образовательными учреждениями и другими источниками рабочей силы;

формирование имиджа работодателя.

Сущность и необходимость трудовой адаптации .

Адаптация – процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомства с правилами и нормами, закрепленными корпоративной культурой, способами профессиональной деятельности.

Существует 2 вида адаптации:

Первичная (процесс приспособления сотрудников, не имеющих ранее опыта);

Вторичная (ранее работающих на др.рабочих местах).

Оценка уровня подготовленности новичка;

Ориентация-знакомство работника со своими обязанностями и требованиями (общее представление о компании, политика организации(повышение квалификации), оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда, профсоюз, организация питания(парковки);

Действенная адаптация - дают новичку активно действовать;

Функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем.

Виды деловой карьеры и их характеристика.

Деловая карьера – продвижение личности в какой либо сфере деятельности, изменения навыков квалификации и размер денежных вознаграждений. Отражает единство 2-х процессов:

Профессиональный рост (работа преимущественно в одной области, достижения и признания профессиональным сообществам, результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности);

Должностной рост – это изменение должностного статуса человека и его соц.роли, степень и пространство должностного авторитета в организации.

Деловая карьера подразделяется на:

Типы карьеры: целевая, монотонная, спиральная, мимолетная, стабилизационная, затухающая.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия на работу и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочные и долгосрочные периоды, но и каких показателей он должен добиться , чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Читайте также:

  
• Суп из сена репин
  
• Томатный суп пюре в скороварке
  
• Рецепт борща с витаминами
  
• Рассольник рецепт огурцы обжаривать
  
• Овощной суп с оливками и пшенной крупой