Что такое проектирование управления и суп

Вначале 90-х об этих программах практически ничего не было известно, но сейчас все большее число управленцев (менеджеров) осознает необходимость оснащения своих предприятий автоматизированными системами управления проектами.

Растущий объем информации, подлежащей немедленной переработке, стремительные изменения на рынке - все это вынуждает менеджеров все больше внимания уделять постоянному контролю над проектом и его управлению. Без соответствующего технического решения, облегчающего эту задачу, не обойтись. При этом не нужно пытаться программировать логистические модели и методики. Такие программы уже существуют и называются они «Системы управления проектами» (СУП).

Для чего нужны Системы управления проектами? Сущность современного этапа развития мировой экономики, который назван глобализацией, состоит во взаимоотношениях Инвестора и Заказчика с Производителем - подрядчиком. С одной стороны, производство немыслимо без инвестиций, а с другой - само освоение инвестиций необходимо упорядочить и оптимизировать. Детальный анализ потока затрат инвестора в производство и обратного потока – прибыли от реализации продукта - есть суть проекта и управления проектом. В такой трактовке проект – это не результат технического проектирования сооружения, а, если использовать современный жаргон, бизнес-план для представления на тендерных торгах с прямой целью заинтересовать инвестора, а когда тендер выигран -реализовать проект с наибольшим выигрышем как для инвестора, так и для подрядчика.

Схематично и условно под проектом можно понимать способ получения прибыли от короткого или длинного кредита. Далее будем придерживаться определений из сферы строительства.

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. Временное означает, что у проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.

Сравнение концепции «точно в срок» и «менеджмента запасов»

Уникальных означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. В частности, нет одинаковых заводов по утилизации запасов отравляющих веществ и разработка любого такого проекта уникальна.

Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.

Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту Заказчиком, и ожиданий участников проекта - Инвесторов. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами (рис. 5.3).

У проекта имеются одна или несколько целей. Под целями понимается не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии и их характеристики).

Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Чаще всего в качестве основных критериев оценки вариантов проекта применяют сроки и стоимость достижения результатов. При этом цели учитываются как ограничения при оценке вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.

Для управления проектами необходимы какие-то способы. Например, влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость можно, выбирая технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов. Применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным средствам управления проектами.

Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными средствами.

К вспомогательным средствам управления можно отнести контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ.

Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

Задачи систем управления проектами. Управление Проектами предназначено для решения ряда основные задач см. таблицу 5.3.1

Приведённый перечень задач свидетельствует о возможности обеспечения с применением СУП всех основных функций управления строительным производством, и дополнительно привносит новые возможности.

Рис. 5.3. Логика управления проектами (вариант)

В последнее время все большее внимание уделяется постановке корпоративного управления проектами.

Все больше строительных компаний переходят на управление через проекты, когда деятельность компании рассматривается как совокупность проектов, управление которыми осуществляется интегрированными командами проектов, а не руководителями функциональных подразделений. Такой подход оказался эффективным и начинает применяться в России.

Для планирования и контроля хода исполнения проекта, а также для обеспечения лиц, принимающих решения по проекту, необходимой информацией, разрабатывается компьютерная модель проекта, без которой современное управление проектами практически невозможно.

Появление программ управления проектами, способных оперативно ответить на вопросы «что если», скорректировать планы выполнения оставшихся работ при возникновении отклонений хода выполнения работ от запланированного, сыграло решающую роль в становлении систем управления проектами. Управление проектами из искусства, основанного на опыте и интуиции, превратилось в науку, которая преподается в ведущих университетах и бизнес – школах мира.

Интерес к системам управления проектами растет и в нашей стране, а российская программа управления проектами Spider Project – единственная полностью русифицированная - не имеет себе равных по функциональным возможностям.

Дата добавления: 2014-12-29 ; Просмотров: 955 ; Нарушение авторских прав?

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Принципы, характеризующие требования к формированию СУП

Обусловленность функций УП целями производства - функции УП формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичность функций УП - состав подсистем СУП, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций УП - определяет пропорции между функциями, направленными на организацию СУП (интрафункции), и функциями УП (инфрафункций).

Оптимальное соотношение управленческих ориентации - диктует необходимость опережения ориентации функций УП на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Потенциальные имитации - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник СУП должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.

Экономичность - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию СУП, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию СУП увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Прогрессивность - соответствие СУП передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективность - при формировании СУП следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексности - при формировании СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

Оперативность - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию СУП, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Оптимальность - многовариантная проработка предложений по формированию СУП и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простота - чем проще СУП, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение СУП в ущерб производству.

Научность - разработка мероприятий по формированию СУП должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Иерархичность - в любых вертикальных разрезах СУП должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.

Автономность - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах СУП должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованность - взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями СУП по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Устойчивость - для обеспечения устойчивого функционирования СУП необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию СУП.

Многоаспектность - УП как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.

Прозрачность - СУП должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях».

Комфортность - СУП должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (СУП) - процесс разработки проектов организации систем управления персоналом. О. п.с. у.п. нельзя отделить от проектирования системы управления организацией в целом, т. к. система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающимися работой с персоналом, всех линейных руководителей от директора до бригадира, руководящий состав функциональных подразделений всех уровней иерархии организации. Системный подход к разработке проектов систем управления позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются подсистема общего и линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, технические средства управления, методы организации управления, управленческие решения. Проектируются их взаимосвязи между собой внутри системы, а также с внешней средой. Проектные документы системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется.

Являетесь вы дизайнером, вебмастером или копирайтером, и "просиживая" свои трудодни в интернете, вы в обязательном порядке сталкивались с проблемой управления проектами, делегированием рабочих процессов. Конечно, существуют методы и средства, облегчающие коммуникации в интернете, все мы проходили через (и используем в работе) групповые чаты Skype, используем облачные технологии для совместного доступа к документам, используем синхронизацию данных на различных устройствах и т.д. Все это делается ради одной практической цели - сэкономить свое время!

Но когда проекты накапливаются, все эти средства коммуникации и их ухищрения не спасают. Вам наверняка знакомы ситуации:

• в спешке не можете найти контакты дизайнера в Skype, который делает макет для сайта;
• не помните пароли от хостинга, куда переносите сайт;
• копирайтер пишет статьи для вашего сайта - вы общаетесь с ним по почте (на почте 10 новых писем в час);
• сбои на сервере, команда откатывает бекапы с разных компьютеров, необходим групповой чат (но Skype не все пользуются);
• SEO-компания заказала у вас оптимизацию скорости для 10-ти сайтов своих клиентов. Вы делегируете задачи своим коллегам и тратите много времени на контроль выполнения работы;
• контролируя тот или иной рабочий процесс, вы используете для общения различные мессенджеры, уважая свободу выбора специалистов, но напрягая свою нервную систему.

В таких ситуациях возникает острое желание максимально автоматизировать рабочие процессы и управлять ими с одной точки (одного кабинета). Необходимо единое решение для более простого проект менеджмента, быстрой коммуникации, прозрачности и отчетности. Многие желают о таком сервисе, но даже не догадываются, что существуют готовые целые программные комплексы, а их использование в повседневной работе, экономит время и силы, достигаются поразительные результаты за счет быстрой командной работы.

Wrike - как система управления проектами

Их называют "системами управления проектами" - СУП. Для общей ясности, я познакомлю вас сегодня с Wrike.

Wrike - это сервис для управления проектами онлайн, с удобной аналитикой и высоким уровнем безопасности для вашей командной работы (что немаловажно, так как работа "типичного интернетчика" сопряжена с паролями и прочей конфиденциальной информацией).

В системе обеспечивается прозрачность данных и полный контроль над Вашими проектами. Управлять и контролировать проектами становится гораздо проще: используя широкий инструментарий, вам доступен полный учет времени, управление задачами онлайн, обмен информацией и возможности совместной работы в онлайн режиме для команды любого размера. Более того, в Wrike вы можете интегрировать различные приложения (для iOS и Android, Google Apps и Office Timeline, Github и Zapier. ) и использовать все возможности сервиса в удобном для вас месте.

То есть, вы можете контролировать выполнение задач и открывать новые проекты не обязательно со своего рабочего компьютера! Такой функционал делает Wrike незаменимым помощником для управления маркетингом на предприятии и других отделов, которые нуждаются в ускорении рабочего процесса.

Почему Wrike - это серьезно?

Выбирая какой-либо сервис для использования, как и скачивая какой-либо программный продукт из интернета, меня лично, в первую очередь, интересует вопрос поддержки и обслуживания этого продукта. Меня также интересует разработчик, достижения, отзывы и награды. Располагая такой информацией, уже на начальном этапе использования продукта, я могу сделать вывод о его надежности и перспективности.

Компания Wrike начала свою деятельность в 2007 году со штаб-квартирой в Маунтин-Вью (Калифорния, США). Более миллиона людей уже опробовали сервис в деле, из них более 10 тысяч организаций используют коммерческую версию Wrike. Продукт переведен на десять языков (в том числе и на русский, без китайского акцента) и продается в 120 странах мира. Отзывы о работе в компании Wrike подтверждают, что проектом занимается высокопрофессиональная команда.

Из наград и достижений Wrike:

• В 2014 году исследовательская компания Gartner присвоила Wrike звание Cool Vendor;
• В 2015 году Wrike отметили среди лучших мест для работы издания San Francisco Business Times и Silicon Valley Business Journal;
• Компания также вошла в сотню лучших работодателей Top 100 Workplaces по версии Bay Area News Group.

В рунете, медленно - но уверенно, Wrike набирает обороты, обходя существующих конкурентов в области управления проектами онлайн . Небезызвестно, что «Лаборатория Касперского» для эффективной совместной работы отдела социальных медиа использует именно Wrike (для организации работы 30-ти сотрудников в разных точками мира не подошли аналогичные сервисы, такие как Asana, Zoho Projects и Trello).

Почему управлять проектами так легко?

Система управления задачами и проектами Wrike - довольно высокотехнологичный продукт, писать о достоинствах, функционале и технических возможностях можно долго, основная часть такой информации может быть даже непонятной новичку и отпугивать его. Но. все очень и очень просто! Начать использовать Wrike для коллективной работы (не важно: вы фрилансер с кучей единомышленников, периферийная или центральная SEO-компания) можно за время, меньшее установки Wordpess (а это пресловутые 5-ть минут). Никаких навыков и сложных терминов. В сервисе дружелюбный интерфейс, с интеграцией в сторонние программы вы разберетесь на досуге, а начинается все (как и обычно) с регистрации.

Имя, пароль, почта. После активации (на почте) нам предложат тарифные планы. В тарифе Wrike Free мы можем подключить до 5 сотрудников, этого пакета вполне достаточно для фрилансеров. Для серьезных компаний с большим числом сотрудников и загруженностью подойдут тарифы Professional, Business и выше.

Финалом регистрации будет лаконичная панель управления, которая автоматически загрузится с шаблонными задачами, призванными "на пальцах" познакомить вас с функционалом сервиса. Не игнорируйте также подсказки и справочную информацию, которая будет сопровождать вас в процессе начальной работы. Также есть подробные справочные руководства, если какой-либо функционал не удастся познать интуитивно.

Интуитивно понятный рабочий стол в сервисе Wrike

В целом, ничего архисложного: открываете проект, приглашаете в него исполнителей (достаточно указать адрес электронной почты) и сервис организует всю работу за вас, оставляя за вами право контролировать процесс ее выполнения.

В качестве резюме

В современном быстротечном электронном мире слаженная организация коллективной удаленной работы ценится особо, несмотря на то, что в современных СУП лежат методики сетевого планирования, разработанные еще до начала космической эры - в конце 1950-х годов. В первую очередь это экономия времени, ресурсов и денег.

Системы управления проектами - это действительно мощный инструмент для организации работы. За счет сильного уменьшения рутинных операций уменьшается время на выполнение задач. А “неудачное планирование – планирование неудачи”, как писал Б. Трейси.

В настоящее время в рунете можно насчитать несколько сотен действующих систем управления проектами (лишь очень маленькая их часть являются отечественными разработками), а лидеров, успешно прорекламировавшихся, можно посчитать на пальцах руки. О бесплатности услуг такого рода речь вообще не идет: поддержка продукта и гарантированная безопасность ваших данных не может выполняться за чей-то счет.

В поисках решения о внедрении СУП (а это всегда будет выбор той или иной системы), руководствуйтесь простыми правилами, ориентируясь на доступность, простоту и безопасность своих данных.

На вход производственной системы подаётся сырьё (полуфабрикат), которое в результате обработки превращается в конечный продукт производства. Сырьё (полуфабрикат) может пройти одну или несколько стадий обработки, пока не будет преобразован в конечный продукт, удовлетворяющий потребностям заказчиков. Производимый продукт может быть физическим объектом, либо быть информацией о физических сущностях.

СУП имеет ряд характерных особенностей:

• • большой объём данных различной природы, в связи с чем целесообразно подробно документировать систему (входная и выходная информация, описания полуфабрикатов и т.д.);
• • высокая сложность алгоритмов управления СУП;
• • необходимость соответствия используемых входных и выходных данных существующим стандартам, так как СУП зачастую связаны с другим системам, например, системами автоматизированного проектирования .

Общая модель построения и функционирования СУП показана на рис. 6. В большинстве СУП можно выделить три основных видов потоков:

• • материальные потоки (потоки сырья, различных ресурсов, полуфабрикатов);
• • информационные потоки (связаны, главным образом, с планированием и управлением производством);
• • стоимостные потоки.

Материальные потоки обеспечивают перемещение различных ресурсов, таких как сырьё, полуфабрикаты, труд человека, с целью создания готового продукта. Материальные потоки связаны со следующими видами деятельности:

Рис. 6. Общая модель построения и функционирования СУП

• • получение сырья и полуфабрикатов;
• • производство;
• • поставка готового продукта на рынок;
• • реализация готового продукта.

Информационные потоки включают информацию, обеспечивающую планирование и управление производством.

Стоимостной поток - учитывает изменение стоимости продукции на каждом этапе процесса производства, на основе учёта соответствующих расходов.

В зависимости от временного горизонта планирование и принятие управляющих решений в данных системах может осуществляться на оперативном, тактическом или стратегическом уровнях.

Конечный продукт может представлять собой сложную систему с многоуровневой структурой, включающей различные элементы и узлы.

В апрельском номере «Директора ИС» за 2001 год помещена статья «Ароматы кухни внедрения СУП», в которой автор размышляет над действительно насущными и болезненными проблемами и описывает вполне узнаваемые ситуации, возникающие на предприятиях при внедрении систем управления проектами. Не могу не согласиться — часто именно так и бывает. К сожалению (или к счастью?), автор не предлагает выводов, предоставляя читателю возможность сделать их самостоятельно.

Безусловно признавая за читателем это право, я тем не менее вижу опасность того, что проблемы внедрения СУП и их причины будут на материале этой статьи поняты не вполне адекватно. У меня лично после ее прочтения возникло ощущение некоторой безысходности. Думаю, это связано с тем, что внимание автора концентрируется в основном на ИТ-составляющих СУП.

Но действительно, информационные технологии сами по себе решить проблемы управления проектами (и шире — управления предприятиями) не могут. В этом смысле пессимизм автора вполне обоснован. Именно поэтому мне хотелось бы взглянуть на эту проблему под несколько иным углом и привести некоторые соображения, вытекающие из представлений о СУП как о целостной системе продуктов и инструментов, в которой ИТ-продукты не всегда занимают ведущее положение.

Если трактовать СУП только как пакет программ, то с ее внедрением проблем как раз и не возникает. Кто-то получает только красивые графики, а кто-то ведет проекты. Подчеркну, что количественный перевес в пользу первой группы, даже значительный, вовсе не означает провала внедрения. Каждый получает то, что ожидал, — в меру своих действительных потребностей и готовности.

Если же мы рассматриваем СУП как полноценную методологическую, организационную и (безусловно) инструментальную среду, то становится очевидным, что говорить нужно не столько о проблемах внедрения, сколько о проблемах выбора продукта.

Действительно, если ответственные лица организации не понимают современных принципов проектного управления, то внедрение пакета календарного планирования мало чем им поможет. Хотя внедрен он будет, скорее всего, вполне успешно. Просто изначально им нужно было покупать другой продукт, например Project Management Body of Knowledge, или выписывать тренера по управлению проектами. Кстати, на курсах по управлению проектами топ-менеджеры нашей компании сидят в тех же классах, что и руководители проектов.

Действительно, если в организации не выстроены процессы управления проектами, не определены роли персонала проекта, не сформированы принципы сосуществования проектной и операционной деятельности, то все управление проектами сведется к эпизодическому использованию на отдельно взятых рабочих местах пакета календарного планирования как одного из многих офисных приложений. Но и в этом случае организация изначально нуждалась в совершенно другом продукте. А именно — в системе управления проектами с хорошо проработанной организационной составляющей. ИТ-составляющая в этой СУП вполне может появиться только на финальной стадии и, кстати, может вообще не включать пакет календарного планирования, базируясь исключительно на системе управления документами или системе управления бизнес-процессами.

В подтверждение сказанного позволю себе еще раз сослаться на опыт компании, в которой я работаю. Если попытаться сформулировать принципы создания СУП одной фразой, то я бы сказал так: «Регламентация — сверху, автоматизация — снизу».

Для руководства компании принципиально важно, чтобы проекты выполнялись в рамках единой методологии и проходили некоторые формальные этапы и стадии. Должны также выполняться общие для компании правила проектного учета затрат. Соответствующие принципы и процедуры включены в систему качества компании и внедряются директивными методами.

Стратегия же автоматизации управления проектами учитывает исторически сложившиеся подходы и личные пристрастия «полевых» менеджеров и линейных руководителей и в значительной степени определяется ими.

И наконец, выводы. Внедрять нужно технологию — и только потом программу, изучать нужно методологию управления проектами — и уж потом функциональные клавиши. Вряд ли это избавит вас от всех проблем при создании СУП, но, во всяком случае, эти проблемы не будут столь тяжелыми.

Григорий Львович Ципес, ведущий системный аналитик компании IBS
Статья опубликована в журнале «Директор ИС», № 6, 2001 год

До сих пор среди руководителей организаций часто бытует мнение, что система управления проектами (далее – СУП или Система) – это программное обеспечение, автоматизирующее процессы управления проектами, которыми как правило, являются процессы календарно-ресурсного планирования.
На самом же деле, в обновленной трактовке, указанной в своде знаний PMI PMBoK (4-th edition) [1], СУП – это совокупность процессов, инструментов, методов, методологий, ресурсов и процедур для управления проектом.

Вместе с этим, стоит обратить внимание на то, что проектная методология представляет собой трехуровневую структуру “ПРОДУКТ – БИЗНЕС — СТРАТЕГИЯ”:
1-й уровень (ПРОДУКТ) – управление проектами;
2-й уровень (БИЗНЕС) – управление программами;
3- й уровень (СТРАТЕГИЯ) – управление портфелем проектов.

Причем, уровень ПРОДУКТ (Управление проектами) является базовым уровнем, отправной точкой, для построения остальных уровней – БИЗНЕС и СТРАТЕГИЯ (см. Рисунок 1).

Рисунок 1 – Трехуровневая структура проектной методологии

Зачем организации СУП и проектная деятельность?
Система управления проектами позволяет эффективно выполнять проекты, приводящие к качественным изменениям внутри организаций, что в свою очередь позволяет организациям получать новые конкурентные преимущества.

В качестве примеров таких проектов можно привести строительство инфраструктуры, выход на IPO, вывод на рынок нового продукта или услуги и т.д.

Ценность системы управления проектами особенно высока на этапе роста организации, когда она уже имеет опыт работы на локальном рынке и пытается перенести уже опробированную бизнес-модель на республиканский или международный рынок. В это время организации реализуют масштабные программы развития, состоящие из десятка проектов.

Ключевые элементы Системы Управления Проектами
Существует множество интерпретаций состава элементов СУП. Из этого множества к ключевым элементам устойчивой системы, можно отнести следующие (см. Рисунок 2):
— Методологический;
— Организационный;
— Программно-технический;
— Мотивационный.

Рисунок 2 – Ключевые элементы устойчивой системы управления проектами

Методологический элемент СУП
Представляет собой комплекс методов, инструментов, средств, теорий и подходов, применяемых в рамках реализуемых проектов. Т.е. это методология управления проектами, которая определяет как делать работу.

Организационный элемент СУП
Определяет порядок деятельности и взаимодействия участников проекта. Состоит из 3-х компонентов:
— Оргструктуры проектов и органов управления и контроля (например, проектный офис, Координационный комитет, Руководящий совет и т.д.);
— Члены команд проектов и органов управления проектами;
— Документационное обеспечение СУП (регламенты взаимодействия участников проекта, процедуры управления различными этапами проекта, детальные инструкции по исполнению процедур, шаблоны управленческих документов, положения об органах управления и должностные инструкции).

Программно-технический элемент СУП
В основе своей представляет собой программно-аппаратный комплекс календарно-ресурсного планирования, который может интегрироваться с системами финансового планирования и учета, управления документами, управления персоналом, системой отчетности.

Мотивационный элемент СУП
Представляет собой комплекс мотивов, побуждающих к выполнению функций, обеспечивающих эффективное проектное управление.

Как показано на Рисунке 2, на развитие данных элементов оказывает влияние Стратегия организации.

Почему именно эти элементы, а не другие?
Рассмотрим немного теории, а именно работу М.Х. Мескона «Основы менеджмента» [2], где автор определяет процесс управления как совокупность функций планирования, организации, мотивации и контроля, объединенных связующими процессами коммуникации и принятия решения (см. Рисунок 3).

Рисунок 3 – Ключевые функции процесса управления

В связи с этим есть предположение, что минимальный набор элементов устойчивой СУП, должен обеспечивать выполнение как минимум данных функций.

В таблице 1 представлена информация о связи ключевых функций управления с элементами СУП.

Таблица 1

Как видно из таблицы, группа элементов СУП обеспечивает выполнение всех ключевых функций управления.

Между элементами СУП устанавливаются определенные связи. Базовым элементом в системе управления проектами является Методологический, который представляет собой комплекс процессов, методов, процедур проектного управления, позволяющий выполнять функцию контроля, путем сравнения текущих процессов, методов и процедур с теми, которые должны выполняться в соответствии с выбранной методологией.

Организация работы в соответствии с установленной методологией обеспечивается организационным элементом системы управления проектами, выполняющим функции офиса управления проектами, проектных команд, управляющего комитета, с использованием документационного обеспечения, содержащего описание регламентов, процедур и шаблонов проектных документов.

Программно-технический элемент обеспечивает календарно-ресурсное планирование работ в соответствии с процессами Методологического элемента, их связь с системой финансового планирования и учета, управления персоналом, управления документами и системой отчетности.

Мотивационный элемент обеспечивает выполнение процессов и функций методологического, программно-технического и организационного элементов путем формирования мотивационных замкОв, которые побуждают участников проектной деятельности правильно выполнять необходимые процедуры и функции. Комплекс мотивов является своеобразным «цементирующим раствором» для всей Системы, удерживающим все ее элементы как одно целое и обеспечивая ее устойчивость. Пример связей между элементами СУП представлен на Рисунке 4.

Рисунок 4 – Пример связей между элементами системы управления проектами

Эволюция развития СУП в организации
Управленческую деятельность внутри организации можно разделить на три типа:
— Оперативное управление (реагирование на нештатные ситуации)
— Проектное управление (целенаправленное изменение систем)
— Операционное управление (постоянно повторяющиеся процессы)

Доля каждого типа управленческой деятельности в общем объеме зависит от стадии жизненного цикла, на котором находится организация. В свою очередь доля проектного управления зависит от степени развития СУП в организации.

Зависимость доли проектного управления от жизненного цикла организации представлена на Рисунке 5 [3].

Рисунок 5 — Зависимость доли проектного управления от жизненного цикла организации

В стадии зарождения в организации ставятся конкретные цели и сроки развития бизнеса. Реализуется программа или проект, который должен показать перспективность данной организации в том виде как она задумывалась. Система управления проектами отсутствует. Проектное управление практически не используется (доля составляет около 25%). Основной инструмент — оперативное управление. Горизонт планирования в организации составляет от месяца до года. Как правило отклонения по срокам и затратам составляют от 100 до 300% от запланированного. На данной стадии характерно слабое представление собственников и менеджеров о состоянии внутренней и внешней среды организации. Длительность данной стадии для организации среднего бизнеса – около 2-3-х лет.

На стадии Формирования бизнеса проектное управление, как правило, фокусируется на покупках недостающих активов и на создании эффективной бизнес-модели. Доля проектного управления выше и составляет около 30%. Длительность стадии для организации среднего бизнеса составляет 3-4 года.
Стадия Роста связана с борьбой за долю национального рынка. Проектное управление используется в масштабных программах экспансии на региональные или международные рынки. На этой стадии система управления проектами наиболее востребована. Доля проектного управления выше и составляет около 40%. Длительность данной стадии для организации среднего бизнеса составляет около 4-5 лет.

Ближе к стадии «Стабилизация» проектное управление становится больше операционным (проекты приобретают циклический характер, большинство проектов — типовые). На стадии Стабилизации в организации появляется потребность в реализации инновационных проектов, которые помогли бы ей сохранить конкурентное преимущество, путем вывода на рынок новых продуктов и услуг. Период данной стадии может сильно варьироваться и зависит от качества управления организацией. Доля проектного управления снижается и составляет около 20%.

Степень развития системы управления проектами в организации зависит от уровня ее технологической зрелости в области управления проектами и стадии жизненного цикла, в которой она находится.

Если, к примеру, взять 5-ти уровневую модель зрелости Герольда Керцнера (см. Рисунок 6) [4], то зависимость уровня зрелости проектного управления от жизненного цикла организации будет выглядеть следующим образом (см. Рисунок 7).

Рисунок 6 — Модель зрелости Герольда Керцнера

Рисунок 7 — Зависимость уровня зрелости проектного управления от жизненного цикла организации

Уровень развития системы управления проектами зависит от степени проработки ее элементов, а также зависит от уровня зрелости организации в области проектного управления. Информация о данной зависимости в качестве примера представлена на рисунках 8 – 12. На данных рисунках элемент «Стратегический» является внешним по отношению к СУП и показан для информации и сопоставимости.

Рисунок 8 — Степень проработки элементов СУП (1 уровень зрелости)

Рисунок 9 — Степень проработки элементов СУП (2 уровень зрелости)

Рисунок 10 — Степень проработки элементов СУП (3 уровень зрелости)

Рисунок 11 — Степень проработки элементов СУП (4 уровень зрелости)

Рисунок 12 — Степень проработки элементов СУП (5 уровень зрелости)

Процесс развития системы управления проектами обычно происходит в следующем порядке:
— Обучение сотрудников проектному управлению;
— Наработка практики управления;
— Осмысление полученных результатов;
— Обобщение полученных результатов, концептуализация, построение шаблонов действий;
— Формирование опыта.
— Данный процесс является итерационным.

Вместе с этим, более эффективным является способ, отображенный на Рисунке 13. Использование данного подхода в развитии системы управления проектами поможет ускорить созревание в области проектного управления у организации среднего бизнеса, по экспертным оценкам, примерно на 10% — 20%.

Рисунок 13 — Процесс развития системы управления проектами

Рекомендации
В заключении хотелось бы порекомендовать использовать профессиональную оценку технологической зрелости организации в области проектного управления, которая позволяет правильно составить программу наискорейшего развития системы управления проектами c учетом текущих сильных и слабых сторон организации и получить новые конкурентные преимущества наиболее оптимальным и быстрым способом.

Список использованной литературы:
1. PMI, Руководство к своду знаний по управлению проектами. Четвертое издание, 2008г.
2. Мескон М. Основы менеджмента: Москва, Издательство «Дело», 1997г.
3. Чернов Д.В. Роль проектного управления на разных стадиях жизненного цикла организации. Управление проектами и программами №01(29) 2012г.
4. Малинина М.В. Современные модели зрелости организационного управления проектами. Управление проектами и программами №3 2011г.

Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в опросе. Войдите, пожалуйста.

Сергей РУБЦОВ, Журнал БОСС

Серьезная проблема российских предприятий — отсутствие эффективной системы управления. Однако теоретическую основу современных управленческих технологий, как правило, составляют некорректные эвристические бизнес-модели.

Известно около 50 попыток внедрения на российских предприятиях дорогостоящей системы SAP и сотни случаев внедрения отечественных систем “Галактика”, “Парус”, “1С-Рарус”, “БИГ-Мастер” и других. Безусловно, эффективность предприятий зависит, в конечном счете, от степени правильности выбора основных параметров и практикуемых методов построения СУП.

Множество неудавшихся попыток внедрения систем управления предприятиями показывают, что выбор руководством предприятия, как правило, происходит без четкого осознания проблемы наукоемкости построения СУП. Существуют серьезные основания для сомнений в адекватности моделей управления, используемых в предлагаемых СУП 1, 2.

Примеры использования иерархических моделей в СУП

Методические приемы, используемые при решении задач разработки и внедрения СУП, изобилуют случаями использования иерархических моделей. Примеры, которые привожу ниже, составляют идеологическую базу широкого использования иерархических моделей в системах управления.

Пример 1. Применение эволюционной теории управления (ЭТУ). Концепция ЭТУ заимствует следующие основные положения теории самоорганизации сложных объектов 3,4.

синтез управляющего решения на основе результатов анализа.

Способно ли ЛПР принимать управляющие решения на основе информации, поставляемой современными СУП? В соответствии со стандартами GAAP хозяйственная деятельность предприятий характеризуется более чем двумя десятками коэффициентов. Каждый момент времени они в той или иной степени отклоняются от значений, предусмотренных целевой программой предприятия. Каждый из этих коэффициентов вычисляется на основе сотен производственных параметров. Отсюда следует, что лицо, принимающее решение, должно быть финансовым аналитиком с уникальными вычислительными способностями!

Однако не только аналитическая сложность является причиной неспособности ЛПР решать описанные выше многопараметрические задачи. Ущербность ЛПР подтверждается накопленными данными о его психологических свойствах.

Допустим невозможное: оценка состояния предприятия произведена корректно. Как быть с задачей синтеза? Специалистам по теории принятия решений известно, что при “подключении” ЛПР к решению описанной задачи синтеза происходит “размножение” логически не связанных выводов и некорректная интерпретация фактов. Специалисты по управлению знаниями справедливо критикуют свойства ЛПР. Например, установлено 5, что ЛПР рассматривают возникающие проблемы либо как представляющие опасность, либо как создающие новые возможности. Переоценивая одну информацию и недооценивая другую, они часто не могут увидеть в новой информации и то, и другое.

Очевидно, что с точки зрения устойчивости критериев оптимальности наличие ЛПР в контуре управления — самое критичное место систем управления. Этим и обусловлена необходимость наличия СППУР в СУП.

Поэтому полномочия ЛПР в СУП должны быть ограничены управленческим актом принятия или отрицания проектов управленческих решений, автоматически подготавливаемых СППУР.

|

AT СУП - Система Управления Подразделениями

Система Управления Подразделениями AT СУП – представляет собой информационную систему сбора информации с поля боя. Система может быть интегрирована с датчиками, радиостанциями, GSM телефонами и терминалами передачи данных. Система Управления СУП используется подразделениями служб безопасности, военных и военизированных структур, задействованных в операциях по борьбе с наркотрафиком, терроризмом, контролем границ и поисково-спасательных работах в чрезвычайных ситуациях.

Система Управления Подразделениями AT СУП имеет все необходимые инструменты для оповещения, локализации, предоставления функций обмена сообщениями и передачи файлов пользователям, использующим тактические терминальные устройства. Терминал Управления AT СУП использует встроенный GPS-приемник, либо же может быть подключен к внешним навигационным приемникам для визуализации и отображения целей. Терминал используется для получения информации с датчиков, команд и приказов по выполнению заданий, а также наложения всей полученной информации на карту.

Система Управления Подразделениями AT СУП построена на базе открытой системы Андроид, она обеспечивает гибкие возможности по развертыванию с использованием широко распространенных мобильных устройств или планшетов. Например, руководящий состав подразделений может использовать терминал планшетного исполнения, а подчиненные в виде телефона, а также нагрудного или ранцевого варианта.

Система AT СУП идеально подходит для организации межведомственного управления и связи, например, при координации действий гражданских и военных структур в условиях чрезвычайных ситуаций.

Терминалы Системы Управления AT СУП

Система Управления AT СУП располагает различными вариантами исполнения терминальных устройств, которые подходят как для стационарных и полевых условий, воздушных и наземных транспортных средств, а также мобильных устройств. Производится соответствующая адаптация, как на программном, так и на аппаратном уровнях. Терминалы Системы Управления Подразделениями AT СУП снабжены встроенными КВ – УКВ модемами передачи данных для взаимодействия с любыми имеющимися коммуникационными системами. Терминалы интегрированы с системами КВ/УКВ радиосвязи, а также спутниковой связи, реализуя полноценное управления в концепции Командование, Контроль, Координация.

Система поддерживает следующие линейки Радиостанций

• Harris RF-5800 (Falcon 2) Series Radios
• Harris RF-7800 (Falcon 3) Series Radios
• TrellisWare TW (MANET) Series Radios
• Persistent MPU5 (MANET) Series Radios
• Motorola DMR Series Radios
• Hytera DMR Series Radios
• Codan 2110M Series Radios
• Codan NGT Series Radios
• Codan Envoy Series Radios
• Codan Sentry Series Radios

Компания AT Communication по запросу Заказчика может разработать интерфейсы для любых распространенных систем радиосвязи.

Отображение Информации для Командования

Система AT СУП интегрирует в единое целое данные датчиков с удаленных развернутых устройств, оперативные команды, отображая информацию о текущем актуальном состоянии. Всё перечисленное предоставляет пользователям в полевых условиях иметь информацию в реальном времени, аналогичную той, которая доступна на командном уровне. Комбинация данных с координатами, датчиков, передаваемых сообщений и другой информации из нескольких источников, объединенных на одном экране, видео и другой телеметрической информации с разных датчиков, которые отображаются на экране в виде целостной картины, повысит эффективность и скорость принятия решений в сложных оперативных условиях.

Сетевое Подключение

Универсальность Терминала Управления AT СУП позволяет подключать его к различным коммуникационным устройствам через протоколы Ethernet и USB для изменения рабочих настроек и даже зарядки батареи от внешней радиостанции. Программное обеспечение Системы AT СУП предусматривает гибкий подход к индивидуальным дополнительным настройкам для создания пользователем собственных приложений и задач. Например, начальники отдела связи могу создавать специальные экраны управления радиостанциями для индикации частоты, уровня сигнала, координат, состояния заряда аккумулятора, рабочего канала и длительности сеансов и управлять этими сведениями с помощью макросов.

Система Управления AT СУП позволяет обмениваться короткими сообщениями, передавать файлы, видео, карты, указания целей, фотографии и другую информацию, необходимую в тактических целях или при различных природных катаклизмах.

Оперативное Развертывание

Полевой Терминал Управления AT СУП позволяет получать задачи от вышестоящего уровня командования, определять конкретные задачи личному составу групп оперативного реагирования. Актуальное состояние всех устройств будет отображаться на электронной карте местности. На карте всегда отображается текущее положение пользователя относительно группы. Программное обеспечение предоставляет инструменты для формирования и обмена информацией о местоположении различных объектов, очагов бедствия, мест дислокации нарушителей или сил противника с возможностью передачи их на пульт управления, передачи голосовых сообщений, подготовки заданий для членов подразделений или другим подразделениям, взаимодействующим в решении поставленных задач с помощью голосовых сообщений или системных указаний. Система Управления AT СУП представляет собой универсальный инструмент при планировании операций, прокладывания маршрутов для мобильных групп и отображения оперативной обстановки в режиме реального времени.

Возможности терминалов AT СУП могут быть существенно расширены за счет подключения к различными наземным системам и системам радиосвязи, сотовым и спутниковым терминалам, а также региональным серверам данных. Передача данных осуществляется на основе оптимизированных потоковых протоколов, гарантирующих максимальную визуализацию сведений, что просто невозможно было реализовать в традиционных системах.

Выполнение задач в самых жестких рабочих условиях гарантируется как в планшетной, так и в мобильной версиях терминала AT СУП. Все устройства соответствуют стандартам MIL-STD и IP67 на воздействие окружающей среды.

Компания AT Communication готова предложить свои услуги по созданию специальных конфигураций устройства под конкретные рабочие задачи клиента.

Демонстрационное видео AT СУП - Система управления подразделениями

Your browser does not support the video tag.

Демонстрация системы СУП с использованием радиостанций Моторола

Your browser does not support the video tag.

AT СУП - Система Управления Подразделениями

Технологии управления проектами

Широкое и красивое зеркало мировой экономики отобразило тысячи направлений деятельности, к которым успешно применимы понятия "проект" и все способы работы с ним. Деловые люди получили возможность не только изучить теоретические вопросы управления проектами на семинарах и тренингах в России, а также в любой стране мира, но и покупать современное программное обеспечение для управления разнообразнейшими проектами. Вот на этом месте мы и начнем добывать информацию об опасностях, подстерегающих руководителя, решившего внедрить СУП - систему управления проектами.

У истоков процесса

Очень часто попытка внедрения СУП обусловлена желанием приобрести и установить какой-либо программный комплекс для управления проектами или прикладную специализированную программу для менеджеров, имеющую развитые коммуникационные возможности.

Нет ничего удивительного в том, что любой продавец мечтает продать вам свой самый дорогой товар, и при этом сбыть его как можно больше. Это его бизнес. Вы в этом случае выступаете как обычный клиент, даже если покупается сложнейший программно-аппаратный комплекс управления проектами для большого предприятия. В этом случае будьте готовы к тому, что фирма, предлагающая вам программное обеспечение и консультации, естественно, будет демонстрировать самые яркие и наглядные свойства товара. Я несколько раз наблюдал, как руководство компании принимало решение о внедрении новых технологий, подойдя к предложенному товару именно как к симпатичной, современной, нужной в домашнем хозяйстве вещице, которая сразу же изменит все к лучшему и даст прирост во всех измеряемых параметрах бизнеса.

Честь и хвала тем консалтинговым и внедренческим организациям, которые считают первоочередной целью не продажу как можно более дорогого комплекса, а долгую и кропотливую работу с управленцами и сотрудниками фирмы-клиента для вынесения порой не очень приятного для руководителя вердикта относительно способов внедрения на его предприятии технологий управления, а также проблем, с которыми как руководитель лично, так и его подчиненные столкнутся при строительстве "новой жизни".

Определенное мужество в этом случае необходимо руководству и для того, чтобы допустить до святая святых собственного дела (к финансовым схемам, организационным структурам и проч.) специалистов фирмы, внедряющей СУП, для проведения такой исследовательской работы.

Иногда вроде бы налаженный и неплохо работающий бизнес-организм оказывается просто не в состоянии принять имплантант в виде новой компьютерной программы для управления проектами. И причина этого лишь в том, что родился и вырос этот организм путем свободного мутирования и приспосабливания к меняющимся условиям "на лету". Он работает, но при ближайшем рассмотрении то, что издалека казалось сплоченными праздничными колоннами, фактически является броуновским движением. А хаос, как известно, управлению не поддается. И старт мирно переходит в финиш.

В этом случае, после недолгих мучительных попыток как-то приспособить в хозяйстве новую вещицу, о ней вскоре забывают, и жизнь возвращается в привычное русло. А словосочетание "управление проектами" становится негласным табу, дабы не вызывать лишних и не очень приятных воспоминаний.

Страшная сила красоты

Современные компьютерные программы управления проектами благодаря мощным машинам позволяют создавать изумительные по красоте графики выполнения проекта. Или графики только разрабатываемого проекта. Естественно, первое, что видит руководитель, знакомящийся с технологиями управления проектами, - это красивые диаграммы Гантта, классические разноцветные сетевые графики, сводные таблицы и многое другое из того, что составляет лишь малую часть процесса управления как такового, но в то же время является практически единственным зримым воплощением предлагаемого решения.

Невозможно посмотреть на математику, рассчитывающую критические пути или всевозможные даты начала и окончания работ, увидеть, как взаимодействует рабочее место управляющего с корпоративным сервером баз данных, ощутить синхронизацию работы удаленных менеджеров. Будь на месте руководителя в момент презентации начальник компьютерного подразделения - красивые графики вряд ли бы его взволновали, ему было бы гораздо интереснее узнать именно про математическое и сетевое нутро комплекса, поскольку в его задачи войдет именно запуск в работу "железа и софта". Но что самое печальное, докладывая потом шефу о плюсах покупаемого пакета, компьютерщик (по странной закономерности именно компьютерным отделам отдается на откуп весь процесс выбора и приобретения программно-аппаратного комплекса) будет демонстрировать. графики! И первое (а зачастую и единственное), что запечатлевается в памяти руководителя, это красивое отображение работ в компании. Современные недорогие цветные плоттеры и принтеры окончательно перевешивают чашу весов в пользу предлагаемой программы.

В нескольких компаниях мне довелось наблюдать именно такую картину. Фактически в этом случае дорогая специализированная программа приобретается для того, чтобы служить красивым графическим редактором графиков, и на этом все заканчивается. После ряда попыток повсеместного директивного внедрения программы большая часть сотрудников с облегчением о ней забывает и возвращается к привычной работе, остается один-два наиболее компетентных в этом отношении специалиста, занимающихся изготовлением графиков для руководства.

Добавлю, что мне довелось увидеть редкое явление: дальше графиков самостоятельно продвинулся один управленец, которому очень понравилось заниматься собственными проектами в новой программе. Но уточню: он никогда не подозревал о существовании подобных программ, вел проекты в электронных таблицах, зато очень неплохо был знаком с теорией управления проектами.

С небольшой натяжкой такую ситуацию с графиками даже можно назвать управлением проектами: информация готовится, анализируется, представляется руководству, а руководство принимает на ее основе решения. Но чаще всего это все-таки украшение для кабинета и самообман по поводу успешного внедрения новой технологии.

Несправедливо было бы здесь говорить только о бывших военных. Гипнозу красивых графиков, к сожалению, подвержены и абсолютно гражданские люди. Великая это сила - графики!

Менеджер как транслятор

Технологии управления проектами в масштабах предприятия - это одна из систем, пронизывающих все предприятие подобно тому, как пронизывают человеческое тело кровеносная, нервная или лимфатическая системы. Если новая технология внедряется, то это требует полного соответствия процессов, происходящих на предприятии, схематике работы программно-аппаратного комплекса и процедурам управления.

В противном случае внедрение нового превращается в ломку сложившихся связей между сотрудниками, подразделениями и руководителями. И как следствие, приводит к резкому отторжению новых технологий большинством сотрудников, поскольку "и так проблем хватает". Здесь имеется в виду, конечно же, не жесткий перевод всего предприятия на жизнь по таблицам и формулам. СУПы многомодульны и очень гибки, они позволяют создавать собственную конфигурацию для любого потребителя и учитывать как специфику организации работы в компании, так и программное "окружение" в виде бухгалтерских и прочих корпоративных пакетов.

Самое важное в момент принятия решения о внедрении технологий управления проектами - готов ли руководитель доверить реализацию управленческих задач своим подчиненным или не готов. Многие современные компании создавались "с нуля" и несут на себе отпечаток тех времен, когда принятие решений было прерогативой директората. Весь остальной персонал выступал в роли своеобразного подспорья, или "наемников".

Какая бы сложная система управления проектами ни была закуплена, как бы хорошо ни были обучены сотрудники, какие бы красивые графики, отчеты и диаграммы ни создавались на всех уровнях, но если для решения любого вопроса касательно финансов, материальных ресурсов и многого другого менеджер проекта должен получить личную подпись генерального - считайте, управления проектами на предприятии нет.

Управленцы занимаются только отслеживанием происходящего и планированием перспективы, моделированием. Но во всех проектах постоянно присутствует непредсказуемый элемент, от которого зависит вся временная линия проекта, - генеральный директор. Для небольших компаний, где менеджер и генеральный сидят в соседних кабинетах, такая ситуация не катастрофична, а вот для фирм, занимающихся множеством сложных и долговременных проектов, лишенный возможности принимать быстрые решения менеджер большую часть времени будет простаивать до очередного посещения начальственного кабинета и получения соответствующих инструкций.

Одним словом, если управленец в рамках своей компетенции не получает право под собственную ответственность принимать решения относительно финансов, ресурсов внутри компании, - управление проектами превращается в фикцию. Фактически управляет всеми процессами генеральный директор, а менеджеры проектов выполняют работу по сбору информации и трансляции воли руководства подчиненным.

Типичное и единичное

Объять необъятное, коим я считаю сложнейшую кухню внедрения систем управления проектами, в рамках одной статьи - дело безнадежное. Те, кому довелось в России столкнуться с проблемами, при попытках приручить западные технологии, могут рассказать еще очень много интересного.

В последней части небольшого обзора я бы упомянул еще об одном очень опасном моменте, влияние которого на успешность внедрения программно-аппаратного комплекса может быть фатальным. Я говорю о проблемах взаимодействия человека и компьютера.

Компьютерные технологии движутся вперед подобно сверхзвуковому самолету. Современные молодые инженеры, видевшие еще легендарные ЭВМ "Наири", делавшие лабораторные работы в институтах на больших ЕС и бегло читавшие перфокарты, сейчас задумываются о покупке нового процессора с частотой ближе к гигагерцу и увеличении оперативной памяти настольного ПК до размеров, о которых раньше не мог мечтать целый НИИ. Но за любой прогресс всегда приходится платить. И при внедрении программно-аппаратного комплекса для организации корпоративной системы по управлению проектами не обойтись без "человеческих жертв".

Кто на вашем предприятии составляет большую часть управленцев? Лучше задать себе этот вопрос как можно раньше - до того как выяснится, что большинство сотрудников просто не понимает, зачем им на компьютер, кроме привычного "Ворда", поставили еще какую-то программу с непонятными графиками, фильтрами, режимами оптимизации, гистограммами. Такое, к сожалению, тоже приходилось наблюдать. Интересный момент: по неизвестным мне причинам в "ударные группы внедрения технологий управления проектами" почему-то всегда попадают девушки-секретарши. Видимо, руководители видят себе процесс следующим образом: мне самому некогда, а понимающий человек всегда должен быть рядом. И молоденькая девушка отправляется на курсы изучать то, для чего необходим солидный базис, опыт плюс хорошее знание компьютера.

Часто происходит еще одна вещь, которая сводит на нет первый волевой рывок компании по внедрению нового. Сделать первые шаги в программах управления проектами не так уж и трудно. Даты начала, даты окончания, логические связи между работами - вот, пожалуй, и все, что необходимо для того, чтобы родился красивый график. И чаще всего именно в этот момент коллектив расслабляется: "ну вот, дескать, мы работаем в этой программе, шефу графики понравились, все оказалось не так уж и трудно". У шефа, в свою очередь, тоже рождается ощущение "успешного внедрения".

Когда я наблюдал в жизни такую разновидность "успешного внедрения", обычно находилась одна-единственная светлая голова, которая начинала копать глубже и экспериментировать с целью узнать как можно больше про новую программу и новые технологии. Остальные плавно погружались в привычный мир "Ворда" и "Экселя", стараясь не создавать круги на воде. Почему? Мне кажется, что эта беспокойная голова просто имела мотивацию к изучению нового. Или это совсем молодой сотрудник, который понимает, что лишнего опыта и знаний на рынке труда не бывает, или это разновидность "технаря-экспериментатора", которому всегда интересно все новое "расковырять". Как ни странно, но положительного результата от предпринимаемой руководством материальной стимуляции сотрудников-внедренцев я ни разу не наблюдал. Работники жертвуют небольшой прибавкой к зарплате, лишь бы не ввязываться в новое и незнакомое.

Мы здесь - не о программах

Я не претендую на то, чтобы мой анализ ситуации с внедрением технологий управления проектами был признан академической догмой и принят всеми на вооружение. Затронутые в статье проблемы излагаются с точки зрения человека, лично участвовавшего в процессе или наблюдавшего за ним. Возможно, кто-то на моем месте рассказал бы исключительно об успехах внедрения.

Программы управления проектами - это не программы верстки и не графические редакторы (не хочу задеть самолюбие компьютерных дизайнеров и художников), в которых для получения высококлассного продукта практически необходим только талант человека, сидящего за компьютером. Управленец - не художник-одиночка, а центр очень сложной паутины. В Internet можно найти сотни всевозможных непрофессиональных приложений, начиная с планировщиков семейного бюджета и заканчивая планировщиками для бизнесменов. Никто не запрещает использовать подобные пакеты даже для управления собственной фирмой. Я же имел в виду проблемы, возникающие при внедрении именно корпоративных систем, требующих четко структурированного взаимодействия подразделений, работников, руководства.

Опыт внедрения подобных систем помимо выявления несоответствий между законами западного делового мира, действующими там критериями оценки проекта, его вариантов, методов его оптимизации, и российскими реалиями послужил отличной лакмусовой бумажкой для руководства многих отечественных фирм, показавшей "технологические" промахи в организации деятельности, процедурности, иерархии.

Очень надеюсь, что данная статья поможет руководителям решать вопросы внедрения системы управления проектами на предприятии, вооружившись пусть и чужим, но все-таки опытом.

Читайте также:

  
• Рецепт супа из цветков тыквы
  
• Суп гуляш с картофелем и мясом
  
• Суп из томатного сока минестроне
  
• Упаковка для крем супов
  
• Что поесть на обед суп