Команда на две пиццы

Обновлено: 26.04.2024

Однажды менеджеры компании Amazon озвучили вполне резонное предложение о том, что сотрудникам следует чаще общаться друг с другом. Ко всеобщему удивлению основатель и генеральный директор Джефф Безос встал и объявил: «Нет, не нужно больше общения!».

Эта позиция объясняется его известным правилом — «команда на две пиццы». По мнению Безоса, идеальная команда не должна включать больше людей, чем можно насытить двумя пиццами.

Увеличение общения между сотрудниками не обязательно решает проблемы коммуникации — просто так обычно поступают. Сравните общение на ужине в узком кругу друзей и на вечеринке с большим количеством гостей. Когда людей много, провести содержательную беседу с каждым гостем невозможно, поэтому люди начинают собираться в небольшие группы.

Безос считает, что небольшим командам проще: общаться эффективнее (а не больше), оставаться децентрализованными, быстрее развиваться и поощрять полную независимость и инновации. Вот научное обоснование того, почему правило «команды на две пиццы» действительно работает.

При увеличении команды общение ухудшается

Проблема многочисленных команд заключается не столько в их размере. Психолог и эксперт по развитию команд Дж. Ричард Хэкман отмечает, что реальная проблема — это количество связей между людьми. Взгляните на формулу:

По мере увеличения группы связей между людьми становятся слишком много.

Если Вы берете за основу размер «команды на две пиццы», например, состоящей из 6 человек, то количество связей между ними будет равно 15.
Увеличим команду до 12 человек и получим 66 связей.
У небольшого бизнеса в 50 человек насчитывается аж 1225 связей.

Затраты на координирование и общение друг с другом растут так быстро, что снижают производительность команды и каждого сотрудника в отдельности. Хэкман объясняет: «Чем больше группа, тем с большим количеством трудностей сталкиваются её участники в процессе выполнения коллективной работы. Что ещё хуже, при росте группы её уязвимость к таким трудностям резко повышается».

«Команда на две пиццы» защищает от ошибок роста

Многие менеджеры и тим-лидеры ошибочно полагают, что добавление людей в команду всегда идёт на пользу. Люди — лучшие активы, поэтому добавление активов должно способствовать прогрессу, ведь так?

Факт в том, что большой размер команды делает сотрудников самонадеянными. Люди склонны «сильнее недооценивать время на выполнение задачи, когда команда разрастается», объясняют исследователи Брэдли Стаатс, Кэтрин Милкмен, и Крэйг Фокс. В ходе одного эксперимента они обнаружили, что на сбор одной и той же конструкции Lego у команды из двух человек ушло 36 минут, а команда из четырех участников потратила на это 52 минуты, что на 44% больше. Однако команда с большим количеством участников была увереннее в победе.

Когда запуск проекта затягивается, и вы хотите ускорить этот процесс, или на кону важная задача, кажется разумным подключить дополнительных сотрудников. Следование правилу «команды на две пиццы» избавит от склонности недооценивать издержки, вызванные дополнительными связями.

Защита от стресса и разочарования

Когда психолог Дженнифер Мюллер просматривала рабочие журналы научно-исследовательского проекта, она заметила, что люди в многочисленных командах более подвержены стрессу. После общения с 200 сотрудниками, работающими в командах размером от трех до девятнадцати человек, она обнаружила, что в больших компаниях люди чувствуют себя хуже из-за так называемой «потери отношений».

Потеря отношений — ощущение, что ты не можешь получить поддержку: некому протянуть руку помощи, решить проблему или внимательно выслушать, когда это необходимо. Мюллер утверждает:

«В многочисленных командах люди растеряны. Они не знают, кого звать на помощь, так как недостаточно хорошо знакомы с коллегами. Даже если один сотрудник достучался до другого, он не чувствует, что последний хочет и имеет время помочь. Также нельзя рассказать руководителю, ведь это будет признанием неудачи».

По мере того, как в растущей команде накапливаются связи, теряется сплоченность коллектива, и становится все сложнее получить помощь. Неосторожное добавление людей в команду разрушает защитный барьер трудовых отношений от стресса.

Иными словами, большие компании рискуют разрушить то, что я называю правилом «доброжелательности» продуктивных команд. Сложнее находиться в среде, где все знают ваше имя и понимают, что вы из себя представляете. Это положительно влияет на продуктивность и мотивацию изо дня в день.

Хотите найти свою волшебную «команду на две пиццы»? Вот 3 подсказки, которые помогут вам в этом.

1) Каково магическое число?

Правило «команды на две пиццы» Безоса работает для групп максимум из 6-7 человек. Эксперт по коллективной работе Хэкмен настаивает на том, что магическое число равняется 5, и серьёзно предостерегает не выходить за пределы 10. Эксперт в области управления Боб Саттон, цитируя американских морских котиков, говорит, что «оптимальный размер боевой команды» — 4 человека.

Можно с уверенностью сказать, что небольшая команда соответствует однозначному числу, поэтому задумайтесь о разделении вашей команды на подгруппы, если людей в ней больше 10.

2) Следуйте правилу «доброжелательности»

Потеря отношений происходит именно на уровне восприятия, поэтому чем сильнее вы сплотите коллектив, тем лучше будет ваша команда.

Компания Zappos, у которой в штате несколько тысяч сотрудников, уделяет много времени развитию корпоративной культуры и созданию семейной атмосферы. Они даже придумали «игру лиц» — когда сотрудник регистрируется в системе, на экране появляется лицо другого сотрудника с краткой информацией, имя которого нужно угадать.

Небольшой стартап Karma, следуя правилу «доброжелательности», каждый день устраивает семейные обеды совместно со всей командой.

3) Облегчите командную работу с помощью прозрачности

По словам Хэкмэна, одной из важнейших структур эффективных команд является «информационная система, которая обеспечивает участников данными и прогнозирует их потребности».

Увеличение связей между участниками группы вносит всё больше недопонимания и дезинформации. Прозрачность посредством систем, процессов и инструментов решает эту проблему: информация распределяется равномерно, коллеги находятся на одной волне и двигаются вперёд вместе, как единая команда.

В первые дни существования Amazon Джефф Безос установил правило: каждая внутренняя команда должна быть достаточно маленькой, чтобы её можно было накормить двумя пиццами. И цель заключалась не в сокращении расходов за счёт питания. Правило фокусировалось на достижении двух целей — эффективности и масштабируемости. Первое очевидно: небольшая команда тратит меньше времени на управление расписаниями, и больше времени выполняет поставленные задачи. Но именно второе действительно имеет значение для Amazon. В крупнейшем в мире онлайн-ритейлере работает много небольших команд, и все они должны уметь работать вместе, и иметь доступ к общим ресурсам компании. Это именно то, что, по словам аналитика Бенедикта Эванса, превращает Amazon в «машину, которая создаёт машину».

«Вы можете добавить новые продуктовые цепочки без добавления новой внутренней структуры или прямых отчётов, без встреч и проектов, без [дополнительных] процессов в логистике и на платформах электронной коммерции», — отмечает Бенедикт Эванс.

Amazon — эффективная компания электронной коммерции, которая продаёт вещи, но она ещё более эффективна в создании новых компаний электронной коммерции, которые продают новые вещи. В компании этот подход называют «маховиком» — чем быстрее вращается маховик, и чем он тяжелее, тем труднее его остановить. Пожалуй, лучшим примером такого подхода является рождение и рост AWS, ранее известного как Amazon Web Services. Это подразделение Amazon, которое предоставляет услуги облачных вычислений — как внутри, так и для других компаний, включая конкурентов в других областях [к примеру, Netflix и Tesco используют эту платформу несмотря на то, что Amazon также выступает стриминговым сервисом и продаёт продовольственные товары].

Согласно указаниям Джеффа Безоса, каждая команда должна начинать работу друг с другом только структурированным, системным образом. Если рекламному отделу нужны данные о продажах обуви, чтобы решить, как наиболее эффективно использовать ресурсы, её сотрудники не могут попросить аналитиков просто отправить информацию по электронной почте; им необходимо самим отправиться к панели мониторинга и получить её. Если таковой не существует, её необходимо создать. И этот подход должен распространяться на всё.

Следующим шагом стала возможность использования внутренней технологии другими компаниями. Скромный подход привёл к появлению настоящего зверя. В настоящее время этот бизнес приносит 10 процентов от общего дохода Amazon, и теперь Amazon делит свою компанию на «США и Канаду», «Международную» и AWS.

Подразделение AWS, предоставляющее услуги аренды виртуальных серверов, вычислительных мощностей и хранения данных, достаточно велико, чтобы Netflix — стриминговый сервис, на долю которого приходится около трети всего интернет-трафика в Северной Америке — использовал инфраструктуру платформ облачных веб-сервисов как ещё один клиент Amazon.

В декабре 2016 года Amazon выпустила Snowmobile — сервис передачи данных объёмом до нескольких эксабайт, предназначенный для перемещения экстремально больших объёмов данных. Клиенты AWS передают так много информации, что иногда интернет просто не справляется. Для перемещения данных используется транспортный контейнер Snowmobile со специальной защитой, перевозимый при помощи грузового автомобиля с прицепом. В таком контейнере можно перемещать до 100 Пб данных — примерно 5 миллионов фильмов в 4K с объёмным звучанием. Как оказалось, нет более быстрого способа сделать это, чем проехать по автостраде со скоростью 100 километров в час.

Ситуация изменилась с внедрением искусственного интеллекта. Основная часть команды Alexa AI по-прежнему находится в ведении AWS, используя инфраструктуру Amazon и предлагая ещё одну услугу третьим сторонам, которые стремятся встроить управление речью в собственные устройства. Кроме того, технологии машинного обучения являются настолько фундаментальными и универсальными, что каждый шаг в развитии и расширении Amazon распространяется на весь бизнес интернет-компании, не только повышая эффективность и открывая новые области, но и предлагая дальнейшие направления исследований.

О, была похожая история. Мне было 12 лет, мы с классом поехали на майские праздники в Прагу. В один из дней решено было праздно шататься по улицам. Прекрасно провели время и когда проголодались, заскочили в ближайший Макдональдс. С горем пополам сделал заказ. Сумма вышла 106 крон, если память не изменяет. Я щедро сыплю монеты в лоточек и жду. А девушка кассирша смотрит на меня, тычет в эти монеты и пытается что-то донести. Я никак не могу понять, я же положил деньги, почему она не берёт. Показываю сам на них, а она снова указывает и что-то говорит. Тут я начинаю негодовающе жестикулировать и понимаю, что бумажка в 100 зажата у меня между пальцами левой руки 😁 Стало очень стыдно, кассиры посмеялись, но хороший обед сгладил переживания от инцидента.

Дубликаты не найдены

Хороший обед для кассиров? Иначе инцидент был "сглажен" только для тебя, что вообще не важно, поскольку и произошел он по твоей вине.

Случай из детства, за который реально стыдно

Было это году в 2000-м.
Меня водили в детский сад, в старшую группу и однажды произошёл случай, о котором я сейчас вспоминаю со смехом, но не хочу обсуждать с родителями.
Был в группе хулиган, который где-то надыбал кучу картинок из порно-журнала разных частей девушек, которые он, словно торрент в жизни свободно распространял их среди детей и аки проповедник нёс глас в непросвещённые умы детсадовцев о сексе.
Однажды, на родительском собрании, на которое пошла моя бабушка и к сожалению взяла меня с собой. В середине собрания я вспомнил про новое слово и занятие.
Тогда я сказал бабушке:
-Бабушка, давай займёмся сексом?
(Я не осознавал, что это такое и особо не придал этому значения)
Бабушка:
- О_о
Все вокруг:
- О_о

Затем бабушка рассказала маме про этот конфуз.
Я, будучи уже взрослым, осознал всю неловкость ситуации и краснею каждый раз, когда вспоминаю:)

Всем добра и поменьше неловких ситуаций!

Я 2 pizza

Однажды, когда я был совсем мал, отец отправил меня в ближайший ларек в 10-ти минутах ходьбы с купюрой в 50 рублей. Уже там я продиктовал заказ:

- Сигареты, семечки, две шоколадки.

- 36 рублей, - ответили мне из маленького окошка ларька.

К моему ужасу денег ни в одном из карманов не оказалось. Я отправился назад той же самой дорогой, осматривая весь свой путь в поисках потери, однако дойдя до подъезда я её не обнаружил. Видимо, полтинник кто-то уже подобрал или его далеко унесло ветром. Делать было нечего, кроме как идти с повинной к папе. Зайдя в лифт я потянулся левой рукой к кнопке своего этажа и обнаружил, что банкнота зажата в моём кулаке. Облегчение быстро сменилось тревогой, нужно было бежать за покупками и обратно, пока меня не потеряли родители.

Попрошайка поневоле

Зима 97го, мне шесть лет, близился Новый год. Мы с бабушкой отправились наполнять холодильник перед праздником. Набрали продуктов, отстояли очередь в кассу и поковыляли до дому. Только перешли дорогу, как вспомнили, что свечи забыли (у нас тогда частенько отключали свет).

Обратно заходить в душный магазин мне не очень хотелось, поэтому я попросилась подождать в предбаннике, разглядывая высокую пластиковую ёлку, украшенную яркими шарами. Бабушка согласилась, оставила мне купленные продукты и строго настрого наказала никуда не уходить, ждать её.

И вот стою я, ручонки на пузе сложила, мечтаю о новогоднем чуде. Размышления прервал звон монеток, падавших мне в пакет. Я подняла голову и увидела эту "золотую антилопу":

— Бери, бери! Конфетку себе купишь, - ласково сказала высокая грузная тётка в меховой шапке и пушистой шубе.

Я густо покраснела от накатившей обиды, собрала всю волю в кулак и расплакалась. Тётка оторопела и решила исправить ситуацию. кинув ещё горсть монет. Этот момент застала бабушка и кинулась спасать мою репутацию:

— Ой, извините, произошло недоразумение, мы ничего не собираем, спасибо, заберите, пожалуйста, деньги!

—Ну, знаете, тогда ребёнка нормально бы одели, - хмыкнула меценатка и удалилась, оставив нас с горсткой непрошенного пожертвования.

Фото тех времён, одета я была практически также, только шапка была красная "буратинка". Не знаю, что возмутило ту женщину в моём облике, может невзрачная шубка, может старенькие вязаные перчатки. Но после того случая я одна возле магазина больше не оставалась. А шубу через год пришлось сменить, мала стала.

Из жизни 11: Водяная горка

Всем доброго времени суток!
Прочитал пост https://pikabu.ru/story/smekalochka_6725684 и вспомнил свою историю из детства.

Так случилось что в уже далёком 2001 году я со своим отцом и его коллегами полетел на отдых в Хорватию (типа коллективный выезд). Веселая страна, тепло, хорошо, мухи не кусают, море кайф, все супер. Одним из самых удивительных (на тот момент) для меня сооружений рядом с пляжем оказалась водная горка.

Помню, как смотрел на эту спиралевидную конструкцию и искренне завидовал веселой детворе, с нее скатывающейся. Потом, когда надоело смотреть, пошел обходить сие чудо, дабы выяснить сколько стоит покататься и соответственно попробовать уболтать отца на покатушки.

Представьте себе мое удивление, когда, обойдя горку по периметру, я не увидел даже намека на привычных русскому взгляду турникетов или цепочки с бабкой-контроллером.

Подумал я и, особо не раздумывая, побежал счастливый кататься.
Катался таким макаром я минут наверное 10-15. Счастью не было предела "вот она свобода, ура. "

Однако на очередном кругу я заметил что дети, проходя на лестницу вверх, кидают в специальный ящичек сбоку некие жетоны, аля "на метро", рядом с ящиком сидит хорват, и смотрит на меня примерно такими глазами:

Тут до меня дошло, что таки не все так просто, и за удовольствие надо платить. Скатившись последний раз, я убежал к группе отца и пошел обедать. Уже после я узнал, что "проезд" стоил 3-5 куны (что-то около 13-20 рублей).

P.S. баянометр показывал православный крест, к чему бы это?)

Детской "смекалки" пост.

По мотивам http://pikabu.ru/story/detskie_shalosti_5024943 решил рассказать и свои феерические «ошибки» молодости.

Ситуация обычная – родителей нет дома, мне 6-7 лет. Чуть ранее я получил в подарок большой такой пластиковый кораблик. Водоемов тогда в округе не было, так что я решил поиграть с ним в ванной. Правда моей игрой стала инсценировка подвигов героев Великой Отечественной. Для этого на палубе вышеуказанного кораблика были размещены торпеды (спички), которые по плану должны были взорваться после обстрела вражеского флота. И вот уже все полыхает в огне, неспешно плавится рубка, и детскому счастью нет предела. Пока не вернулась мама, и я не отхватил ремня. А потому что не учел я, что при горении пластик неплохо так коптит. А в ванной сушилось белье. И все что там было – полотенца, нижнее белье, белые майки, халаты (в доме проживало много народу), все покрылось черной копотью. А уж что стало с потолком.

Еще неделю я нормально не мог сидеть, но это никоим образом не остановило меня от новых приключений.

Спустя пару месяцев после того случая я снова отличился. На улице стояло жаркое лето, и мы с другом зашли ко мне попить воды. Уже сидя на кухне, думали о том, как было бы здорово окунутся в речку или хотя бы под дождик попасть. Уж не знаю, кому в голову пришла замечательная идея об аквапарке, только уже спустя полчаса бурной деятельности мы обливались холодной водой прямо в большой комнате. Т.е один залезал на шкаф, брал ведерко с водой и поливал того что внизу.

В итоге друг ушел домой, а я остался и осознал одну простую истину – сегодня мне конец. Потому что в процессе обливания мы полностью залили ковер и он превратился в забавно чавкающие болотце. А когда через небольшое время паркет под ковром стал превращаться в небольшие холмы, я задумался о побеге. Бежать, правда, было некуда, и я стал экстренно принимать меры по удаления беспорядка. Для начала открыл все окна, но процесс испарения воды естественным путем не давал ожидаемых результатов, поэтому переходим к плану Б. Я взял мамин фен, и начав с одного угла стал сушить. Ковер стал нагреваться и довольно быстро сохнуть, но обдувать его вручную было весьма утомительно, так что я просто приподнял край, и положил под него фен, логично предположив, что обдуваемый снизу он вполне просохнет. Оставив все так и окрыленный результатами, я приступил ко второй фазе – достал старый советский утюг, решив зайти с другой стороны. Утюгом сушилось хорошо, и я даже стал надеяться на успех операции. Вот только спустя пару минут, в местах, где я проводил утюгом, ковер вдруг начал становится гладким и блестящим. А все потому, что он был из какой-то синтетики. При этом я обратил внимание, что с той стороны, где я оставил фен, ковер дымиться, и в разных местах стал покрываться белыми пузырями.

Где-то на этом моменте дверь открылась, и дальнейшая история может серьезно нарушить психику многих детей, скажу лишь, что ошибки свои осознал и почти месяц вел себя хорошо.

За ошибки извиняюсь, старался, но как говорила моя учительница по русскому – я безнадежен.

В блоге компании Buffer, занимающейся автоматизацией публикации контента в соцсетях, появился интересный пост о том, почему маленькие команды работают намного эффективнее, чем крупные корпорации.

Больше не значит лучше. У Джеффа Безоса, всем известного главы Amazon, есть отличное правило, более известное как «две пиццы». Если для команды, которая работает над проектом, на ланч не хватает двух коробок с пиццей, это — слишком большая команда, ее надо уменьшить.

В работе над стартапом с участием маленькой команды то и дело поддаешься соблазнительным мечтаниям о том, как было бы здорово, если бы большая команда генерировала множество идей, классных проектов и крутых предложений для клиентов. В человеческой природе заложена вера в то, что большой коллектив делает намного больше всего интересного и полезного, чем небольшой, где все буквально «зашиваются» работой.

Да, пословица гласит, что «одна голова хорошо, а две — лучше». Правда, на определенном этапе чем больше людей работают над задачей, тем хуже у них получается.

По мере роста команды лезут наружу все сложности и проблемы, не столь очевидные в небольшой команде. Люди меньше вовлечены в процесс, появляется множество дополнительных задач, и коммуникация становится всё сложнее.

Проблемы больших команд

Чем больше людей, тем больше идей; но не только хороших идей и конструктивных предложений, а и конфликтных ситуаций и рабочих сложностей. Проблемы координации и менеджмента, уровень стресса и давления растут пропорционально росту команды.

Знаменитое выражение разработчиков «пасти котов» приобретает более сложный и осмысленный оттенок: теперь придется «пасти людей». Затраты на мотивацию, координацию и построение отношений станут дополнительными потерями (или инвестициями, тут всё зависит от того, как вы сумеете построить рабочий процесс).

По мнению психолога из Гарварада Ричарда Хакмана, большие команды только тратят время всех своих участников. Эффективность измеряется не численностью сотрудников, а тем, насколько правильно и грамотно организован процесс и построены профессиональные отношения и иерархия.

Вот как выглядит формула, описывающая масштабирование команды и роль связей по мере роста численности сотрудников:

Простой пример для раскрытия формулы: стартап из семи человек связан 21 точками контакта, проект с командой из 12 человек — 66 точками контакта, из 60 — 1770 точками. Крупная ИТ-компания в 6 тыс. человек должна поддерживать 17997000 точек контакта. Да, такая компания будет производить больше. Но управлять ею намного сложнее, а взнос члена такой команды в общее дело намного меньше, чем в случае команды из семи человек.

Любые замены или перестановки в системе, где слишком много точек контакта, полномочий и делегированных связей, приводят к кратковременному сбою в менеджменте. В итоге при частых правках или перестановках таких сбоев становится настолько много, что «снежный ком» менеджерских ошибок и внутренних конфликтов может вообще всё разрушить. Особенно если откладывать «на потом» решение возникающих проблем. Феномен такого «откладывания» в мире разработки программного обеспечения известен как закон Брукса: «Добавление человеческой энергии к отложенному на потом или запоздалому проекту всего лишь реализует такой проект позже запланированного».

Если вы хотите «выпасать людей» эффективно и проделывать больше работы за короткий срок, просто избегайте двузначного числа своих сотрудников.

Затраты на мотивацию не менее важны, чем эффективный менеджмент и кадровая политика в целом. Мотивация снижается по мере роста социальной группы. Простой пример: психологи провели эксперимент, завязав участникам глаза, надев наушники, которые приглушали звук, и заставили кричать на всю мощь легких. Подопытные в пустом помещении, которые были одни, кричали и вправду во весь голос. А вот в группах от двух до шести человек они прилагали 36% своих усилий для крика. Если же подопытных участников вводили в заблуждение и уверяли, что они находятся в группе, но при этом оставляли одних, то и в этих случаях они использовали лишь 74% от своих реальных голосовых возможностей.

То же самое происходит и в больших командах. По мере роста группы, которая работает над стартапом, уровень социальной и профессиональной ответственности снижается, ведь есть на кого её «переложить». Поддерживать мотивацию на уровне, который бы не вредил продуктивности команды в целом, — важная задача для стартапа.

И последняя статья дополнительных затрат по мере роста команды — это затраты на отношения. Профессура скразу нескольких американских университетов еще в 70-тые годы ХХ века вывела правило, по которому по мере роста команды растет напряженность в команде и теряются личностные связи по мере роста численности сотрудников. Речь идет не только об эмоциональной поддержке, но и об управлении временем, помощи в выполнении задач и просто в личностных контактах. В крупных компаниях все эти аспекты командной работы сходят на нет. В исследовании профессора Мюллера из США выяснилось, что мотивация, концентрация и координация снижается по мере роста команды, а уровень стресса и негативных взаимоотношений растет:

В больших командах люди чувствуют себя потерянными. Они не знают, кого позвать на помощь в случае необходимости, потому что не слишком хорошо знакомы с сослуживцами. А если им кто и приходит на помощь, то нет ощущения, что эта помощь адекватна ожиданиям или что вообще кто-то хочет помогать по собственной воле. И назвать проблему лидеру команды внутри корпорации они тоже не сразу могут: подобное поведение будет означать, что они облажались.

Как научиться работать в большой команде не менее эффективно, чем в маленькой

Начните с управления связями и с реструктуризации. Любую большую команду можно реорганизовать так, чтобы издержки и проблемы, речь о которых шла выше, не стали препятствием к эффективной работе.

Определите подходящие инструменты коммуникации. Продуктивность групп и отделов часто определяется тем, насколько удобно и понятно происходит электронная переписка и онлайн-коммуникация людей, работающих над повседневными задачами, и тех, кто ими руководит. Правильный выбор способов очного и заочного общения сэкономит не только деньги, но и время. Выберите системы учета времени, платформы для совместной работы или программы для коллективного общения сотрудников.

Далее раздробите большую команду на ряд малых групп. Сотрудники должны лучше знать другу друга, больше времени общаться по работе в процессе решения совместных заданий и проблем.

Введите в компании новый уровень прозрачности. Не давайте людям просто сидеть в своих кабинетах и тихо коптиться над решением каких-то «изолированных» проблем. Говорить надо не только о задаче внутри отдела, но и выносить обсуждение в открытое пространство, между разными отделами и группами.

Делитесь информацией с разными специалистами, обменивайтесь мнениями, получайте отзывы по проделанной работе от коллег и сами давайте такие отзывы своим коллегам. Качественный фидбек и открытость в выявлении успехов и ошибок очень важна.

Обсуждайте проблемы совместно. Заведите переходящую роль сотрудника, который улаживает конфликты и проводит «круглые столы» по возникающим вопросам, претензиям или неполадкам в разработке. Не изолируйтесь в обсуждении, не ставьте формальных сроков для сбора фидбека внутри команды.

Научитесь задавать вопросы сразу же и получать на них четкие и аргументированные ответы. Ежедневные обсуждения и совещания-«летучки» во многом определят дальнейший путь развития проекта.

Главное — приучить себя к мышлению не в размерах корпорации, а в размерах маленькой команды, которая решает одну конкретную задачу за один раз. Так координация, обсуждение и решение проблем будут давать ощутимый результат, а не превращаться в «бег на месте».